Et nyt år står for døren, og for sundhedsvæsenet venter der endnu et år med fokus på arbejdskraftmangel. Selvom sundhedsvæsenet er fuldt af dygtige, engagerede og hårdtarbejdende medarbejdere, er der for få af dem! Problemet med rekruttering og fastholdelse er presserende, og konsekvenserne er tydelige. Mange ansatte oplever pres og er tæt på udbrændthed, og patienter især i det specialiserede sundhedsvæsen oplever lange ventelister og fortravlede medarbejdere.

I Robusthedskommissionen er vi meget optagede af denne helt centrale problemstilling for det danske sundhedsvæsen. Og som forsker i sundhedsvæsenets ledelse og organisation, forsøger jeg at bidrage til konkrete løsninger. Men hvordan tager man fat på at løse så akut og grundlæggende en udfordring?

Dagens Medicin har bedt mig se lidt tilbage og give bud på fremtiden, men før jeg gør det, vil jeg forsøge at se det hele lidt udefra. Udfordringen med arbejdskraftmangel er et generelt problem, som har været kendt længe.

Et globalt problem

I en rapport fra 2016 vurderede Verdenssundhedsorganisationen (WHO), at den globale mangel på sundhedsansatte med stor sandsynlighed ville være stigende frem mod 2030. For tiden er jeg gæsteforsker ved UC Berkeley. Perspektivet herfra Californien er, at rekrutteringsudfordringen netop er global.

Her i Berkeley har de hospitalsansatte strejket for bedre arbejdsvilkår, og der mangler generelt ansatte i alle dele af det amerikanske sundhedsvæsen. Det samme gør sig gældende i England, hvor sygeplejerskerne er gået i strejke, og hvor læger i både praksis og hospitaler forlader sektoren. I Tyskland og Frankrig diskuterer man intenst reformer af sundhedsvæsenet for blandt andet at skabe mere attraktive arbejdspladser.

Det gør ikke de danske udfordringer mindre, men det peger på, at der trods de mange nationale forskelligheder er generelle forhold, som presser sundhedsvæsener i de fleste vestlige lande. Det er eksempelvis de aldrende befolkninger, som på én gang øger efterspørgslen på pleje og behandling og reducerer arbejdsstyrken, ophobning og udmattelse efter COVID-19 og generelt stigende forventninger til sundhedsvæsenets formåen. Det er store udfordringer, som Danmark deler med andre lande, og som kræver tiltag på alle niveauer af sundhedsvæsenet.

For svært at rekruttere fra udlandet

Helt overordnet er det afgørende, at Danmark formår at agere i forhold til dette globalt pressede arbejdsmarked. Vi afgiver allerede ansatte til andre lande, hvor de leder efter bedre eller andre vilkår, men der kommer også ansatte til Danmark, som gerne vil bidrage.

Vi skal være opmærksomme på, at ledelse ikke er en omkostning i sundhedsvæsenet, men en nødvendig del af at binde sundhedsvæsenet sammen og skabe værdi med og gennem de ansatte

Håndtering af rekrutterings-udfordringen baserer sig i første omgang på, at vi også formår at agere på dette globale arbejdsmarked. Det danske sundhedsvæsen har meget at byde på, men vi gør det ikke nemt at komme her til.

Der er alt for høje barrierer for ansatte fra Europa, og de er endnu højere for folk fra andre dele af verden. Hvis man som sundhedsuddannet overvejer at komme til Danmark, støder man hurtigt på forhindringer, som man skal klatre over. Sprogbarrierer og egenbetaling for autorisation, som man skal vente alt for lang tid på, er gode eksempler.

Det er ærgerligt at opstille den slags barrierer, når vi i stedet burde bane vejen og gøre det nemt at komme her til. Ellers vil mange bare vælge andre lande, som allerede er langt foran os. Et nemt sted at starte er at fjerne egenbetaling og nedbringe sagsbehandlingstiden for autorisationer.

Den holdbare løsning

Spørger man politikere, ledere og ansatte, hvad der skal til for at sikre rekruttering og fastholdelse, lægger mange vægt på løn som det centrale middel. Se bare på det nylige regeringsgrundlag, der afsætter 1 mia. kr. til løn og arbejdsvilkår.

Lad det være sagt med det samme: Løn er vigtigt, og lønnen skal være i orden. Sygeplejerskestrejken og den efterfølgende sivning af medarbejdere har tydeligt vist, at utilfredshed med løn kan skabe et væld af problemer.

Men lønspørgsmålet rummer også en række udfordringer og dilemmaer. Ser vi på Motivationsundersøgelsen, der udkom i år, er det helt tydelige billede det samme, som vi kender fra forskningen.

Motivation og arbejdsglæde blandt de ansatte i sundhedsvæsenet er i langt mindre grad knyttet til løn end til oplevelsen af mening, kompetencer og relationer i arbejdet. Et problem ved snakken om løn er, at det nemt afleder opmærksomheden fra de behov, som understøtter de ansattes motivation.

Så længe, der er penge på bordet, er der ikke langt til diskussioner om fordeling og oplevet uretfærdighed. Det kommer til at kræve en vanskelig kombination af inddragelse og beslutsomhed at fordele udmøntningen, så den både opleves retfærdig af flest muligt, og så det hele ikke trækkes i langdrag.

Mange har valgt at arbejde i sundhedsvæsenet, fordi de ønsker et meningsfuldt arbejde med fokus på faglighed og patienter. At sikre de førnævnte forhold omkring især mening, kompetencer og relationer er den holdbare løsning til både rekruttering og fastholdelse.

Sundhedsvæsenets ledelse bor mange steder

Det er en ledelsesopgave at skabe gode rammer for disse forhold. Det er samtidig vigtigt at understrege, at sundhedsvæsenets ledelse bor mange steder. Det er den politiske ledelses ansvar at hjælpe til at prioritere og skabe styringsmæssige rammer, der gør det muligt at lykkes.

Desværre oplever alt for mange ansatte i sundhedsvæsenet, at den politiske ledelse går på kompromis med fagligheden. Her peger pilen for mig at se to veje.

I en tid med forventeligt store forandringer forude i forhold til både organisering, digitalisering og opgaveløsning, vil det være gavnligt, hvis den politiske ledelse udtrykker klar forståelse og tillid til høj faglighed og specialisering, som gør det vanskeligt at detailstyre sundhedsvæsenet.

Samtidig er det afgørende, at sundhedsvæsenets ansatte accepterer det særlige og vanskelige vilkår, det er, at være ansat i en demokratisk, politisk styret organisation, hvor det er politikernes opgave at skabe balancer på tværs af et komplekst sundhedsvæsen.

Den allervigtigste ledelse for sundhedsvæsenets ansatte er ikke desto mindre lokal. Den nærmeste leder kan gøre en stor forskel eksempelvis ved at vise retning, anerkende og støtte de ansatte, når de har brug for det.

Det bliver der brug for i de kommende år, når der skal skabes opbakning til eksempelvis en øget digitalisering, som forhåbentligt kan afhjælpe manglen på arbejdskraft, men som samtidig udfordrer vaner og sikkerhed. Ledelser på hospitaler og i kommuner har enormt stor betydning for, at medarbejderne har det godt og har lyst til at blive.

Når vi tænker rekruttering og fastholdelse, skal vi derfor heller ikke glemme sundhedsvæsenets ledere. De lægger masser af timer og hjerte i deres arbejde, de gør en kæmpe forskel for ansatte og patienter, og det er ikke altid et nemt arbejde.

Jeg ønsker mig derfor, at vi fremadrettet sætter mere fokus på ledernes arbejdsmiljø og tænker på, hvordan vi kan give dem de bedste vilkår og rammer, så de kan blive ved med at gøre en forskel for andre. Derfor skal vi også være opmærksomme på, at ledelse ikke er en omkostning i sundhedsvæsenet, men en nødvendig del af at binde sundhedsvæsenet sammen og skabe værdi med og gennem de ansatte.

For medarbejderne er det også værd at være opmærksom på, at helt ny forskning fra Danmark har vist, at medarbejderne ikke bare får støtte fra ledelsen – de får den også fra hinanden. Sundhedsvæsenet bliver en meget mere attraktiv arbejdsplads, når de ansatte oplever, at de er sammen om noget.

Ledelse er derfor heller ikke alene noget, lederne gør. Sundhedsvæsenet er traditionelt både hierarkisk og ofte også opdelt, men flere steder har man gode erfaringer med at opløse den klassiske tilgang til ledelse og skabe rammer for inddragelse og distribueret ledelse.

Større frisættelse af medarbejdere kan være en vej til at fastholde medarbejdere, fordi oplevelsen af selvbestemmelse og mening bliver større, når man selv har en del af ansvaret.

Vigtigt at være noget for patienterne

Og til allersidst skal vi ikke glemme, at det vigtigste for sundhedsvæsenets ansatte er at være der for patienterne. Motivationsundersøgelsen viste, at orienteringen mod patienter er den vigtigste kilde til motivation bredt set.

I en tid, hvor patienterne bliver frustrerede over ventetider, kø og bøvl, er der risiko for, at de ansatte oplever mere negativ respons fra patienterne og de pårørende. Det kan være ødelæggende for motivationen og en kilde til frustration blandt de ansatte. Ikke mindst fordi mange ansatte oplever, at de faktisk ikke kan gøre det godt nok for patienterne.

Det er derfor et vigtigt skridt til både rekruttering og fastholdelse, at vi får etableret en oplevelse af, at det danske sundhedsvæsen er et sted, hvor man har mulighed for at gøre en forskel. Når det er sagt, er der alt for megen snak om, hvor hårdt og uretfærdigt sundhedsvæsenet er, og det skræmmer både nye og gamle væk.

Der er udfordringer i sundhedsvæsenet, og de er store, men sundhedsvæsenet tilbyder også muligheder for at være en del af et enormt vigtigt stykke arbejde med at pleje og helbrede mennesker. Det må gerne komme lidt længere frem i samtalen i 2023.

Så nu, hvor et nyt år netop er begyndt, har jeg den forhåbning, at 2023 kan blive et år, hvor det danske sundhedsvæsen begynder at håndtere de store udfordringer med rekruttering og fastholdelse. Det bliver ikke nemt, for det kræver, at man arbejder både på det internationale, det nationale og det helt lokale niveau.

Vi må heller ikke tro, at det er løst i 2023, for det er en vedblivende indsats, der skal til. Den kommer til at kræve alt, hvad Danmark kan mønstre af tillid, samarbejdsevne og tilpasningsdygtighed. Set fra Berkeley tænker jeg nu alligevel, at vi er ret godt klædt på til den opgave set i forhold til de fleste andre lande i verden.

Godt nytår!