4 regioner i stedet for 5, 17 nye sundhedsråd, som får ansvaret for at udvikle det nære sundhedsvæsen, en reform af almen praksis, der blandt andet skal sikre bedre lægedækning, i højere grad gøre den praktiserende læge til patienternes guide og skabe sammenhængende forløb og en ligestilling af psykiatrien og somatikken.
Så landede sundhedsreformen omsider i sin endelige, færdigforhandlede form, og vi kan dermed begynde at kigge fremad. Reformen er først og fremmest en tiltrængt og nødvendig investering i det nære sundhedsvæsen, der flytter mere behandling væk fra sygehusene og tættere på borgerne hos egen læge og i kommunen.
Almen praksis skal med om bord
Selvom udviklingen i demografien i sig selv tilsiger, at der skal skrues op for ‘alt det, der ikke er svært, skal være nært’-tankegangen, så sætter reformen endnu mere strøm til de seneste års udvikling, hvor langt flere borgere behandles i eller tæt på eget hjem i stedet for på de langt dyrere specialiserede sygehuse.
Der er meget godt at sige om reformen, og mest af alt, at vi nu har en overordnet plan for de næste mange års organisering af sundhedsvæsenet. Her bliver det helt afgørende for en succesfuld implementering, at især almen praksis kan se sig selv i det videre arbejde, fordi de praktiserende læger kommer til at spille en nøglerolle i fremtidens sundhedsvæsen.
Men som det fremgår, så er det også opgaver, der kræver tid, tillid, tålmodighed og et rum til at lede, for ellers falder alle de mange gode intentioner til jorden
Ny tilgang til ledelse
Skal reformen leve op til de ambitiøse intentioner om at understøtte et forebyggende og sammenhængende sundhedsvæsen med mere lighed, som er mere nært og bæredygtigt, og hvor de ansatte har lyst til at gå på arbejde, så kræver det en helt ny tilgang til ledelse og samarbejde på alle niveauer. Mange steder i kommuner og regioner vil den nuværende organisering, ansvarsfordeling og eksisterende arbejdsgange og samarbejder på tværs af sektorer blive kastet op i luften, og det samme gælder de nye sundhedsråd.
De skal ligesom mange andre sundhedsaktører også finde deres ben at gå på i den nye struktur.
Det bliver derfor en kæmpe, løbende ledelsesopgave at få samarbejdet mellem de tre sektorer, kommuner, almen praksis og sygehuse, til at fungere i den nye struktur. For forudsætningen for, at reformen overhovedet vil komme patienterne til gavn, er jo, at den hverdag, der følger med de nye strukturer, også opleves som fagligt motiverende og menneskeligt meningsfuldt for det personale, der i sidste instans skal stå på mål for den kvalitet, eller mangel på samme, som borgerne oplever i deres møde med sundhedsvæsenet.
To forbilledlige eksempler
Hvad er det så for en ledelsesopgave, der venter, når Folketinget til februar efter planen har vedtaget reformen? Det er i hvert fald en opgave, der ledelsesmæssigt kalder på nogle af de egenskaber, kompetencer og rammer, der ikke virker til altid at nyde den højeste prioritet i dag.
I begyndelsen af november havde jeg den fornøjelse at overvære to faglige oplæg om to forskellige konkrete ledelsesopgaver i sundhedsvæsenet anno 2024.
På hver deres måde demonstrerede de helt lavpraktisk, hvor frugtbart et samarbejde med andre på tværs af fagligheder, sektorer og organisationer kan udvikle sig, hvis man benytter sig af simple greb som det at være nysgerrig og interesseret i at forstå andres udgangspunkt, være generøs med sin tid og evner, være tålmodig og ikke mindst investere i at skabe relationer på tværs.
Det er opgaven, ikke strukturen, der skal bestemme
Det ene oplæg handlede om det nye ledelsesparadigme, som man er i fuld gang med at implementere på Børne- og Ungdomspsykiatrisk Afdeling i Region Nordjylland, der blandt andet indebærer, at det er opgaven, og ikke strukturen, der bestemmer, hvordan man skal arbejde. Det var respektindgydende at lytte til det krævende, flerårige forandringsarbejde af organisationen, som afdelingsledelsen og deres folk er lykkedes med at formulere og gennemføre.
Det udviklingsarbejde er foregået, samtidig med at man i stort og småt har skullet drifte en travl afdeling, sikre følgeskab fra medarbejderne, holde budgettet og navigere i en hverdag med voldsomt mange tværsektorielle og eksterne samarbejdspartnere, og nå ja, så har man også lige skullet nurse et politisk regionsråd på siden.
Arbejdet er ikke i mål endnu, men det har allerede betydet, at man ser mange flere børn og unge end tidligere, og at man stik imod tendensen de senere år for nylig fik et tocifret antal kvalificerede ansøgninger til en enkelt I-stilling. Imponerende.
Tre sektorer i samarbejde
Det andet oplæg var med og om sundhedsklyngen omkring Sygehus Lillebælt og deres projekt med at forebygge indlæggelser og genindlæggelser af ældre borgere via et samarbejde mellem kommunens akutsygeplejersker, almen praksis og Sygehus Lillebælt. Her var noget så eksotisk som repræsentanter fra de tre sektorer – en praktiserende læge og praksiskonsulent, en kommunaldirektør og en sygeplejefaglig direktør – på scenen samtidig, og de så sig ovenikøbet som spillere på samme hold.
Udover at projektet på forbilledlig vis er lykkedes med at forebygge 3 ud af 10 indlæggelser og reducere antallet af genindlæggelser med 50 pct. i 2023 i forhold til 2019, så var det nærmest rørende at overvære den respekt, tillid og anerkendelse, som de tre udviste over for hinandens forskellige roller og bidrag til succesen.
Ventelister er et dårligt styringsredskab
Ovenstående er blot to ud af mange eksempler på god forandringsledelse i sundhedsvæsenet, der aktuelt gavner både patienterne, arbejdsmiljøet og samfundsøkonomien. Men som det fremgår, er det også opgaver, der kræver tid, tillid, tålmodighed og et rum til at lede, for ellers falder alle de mange gode intentioner til jorden.
Det skal medlemmerne af de kommende sundhedsråd forstå. Det skal alle i det hele taget forstå.
I stedet for at styre efter om en tilfældig venteliste er overskredet eller ej, fordi det ikke partout siger noget meningsfuldt om, hvor veldrevet en organisation er, så bliver det en af sundhedsrådenes fornemmeste opgaver helt ned i substansen at forstå, hvilke økonomiske og faglige rammer der skal til, for at ledere og ansatte kan have tillid til, at systemet gør alt, hvad det kan for at støtte dem i at levere den bedst mulige behandling til patienterne.
