2022 blev et år gennemsyret af kriser. Vi er i en brydningstid, hvor vi ser i retning af et nyt ledelsesparadigme – en ny måde at tænke offentlig ledelse på, som bygger på tillid frem for kontrol. 

Sundhedsvæsenets udfordringer har over året fået massiv bevågenhed og vores nye regeringen vil nu, »insistere på, at vi ser virkeligheden i øjnene. Det danske sundhedsvæsen er presset. Mangel på medarbejdere, en utidssvarende organisation og et stigende antal patienter kræver fundamentale forandringer. Ellers risikerer de seneste to årtiers fremskridt at blive afløst af tilbagegang,« som det fremgår af regeringsgrundlaget. 

Vi skal have en ny strukturkommission, der sammen med en række råd og nævn, skal supplere lønstrukturkomitéen og Robusthedskommissionen. Nu skal der simpelthen sikres konkrete bud på fremtidens sundhedsvæsen. 

Som ledelsesforsker, cheflæge og evig optimist, læser jeg, at vi nu siger endeligt farvel og tak til ‘New Public Management’, der har koncentreret magt og ansvar for ledelse, kvalitet og udvikling på få hænder

Regeringen ønsker at frisætte den offentlige sektor og lover grundlæggende forandring. En forandring, som ledere og medarbejdere i det danske sundhedsvæsen hilser meget velkommen.

Som ledelsesforsker, cheflæge og evig optimist, læser jeg, at vi nu siger endeligt farvel og tak til ‘New Public Management’, der har koncentreret magt og ansvar for ledelse, kvalitet og udvikling på få hænder, og i stedet byder et nyt og stadig ukendt, ”frisat” og tillidsbaseret ledelsesparadigme velkommen. En fremtid, som vi i høj grad selv er nødt til at være med til at forme.

Hvis vi tør. For hvis vi ønsker paradigmeskiftet og den grundlæggende forandring, kræver det modet til at tage opgøret med den nulfejlskultur og det millimeterdemokrati, der ifølge regeringsgrundlaget, har medført omfattende regulering og kontrol, som både dræner medarbejdernes engagement og tager tid fra kerneopgaven.

Er tiden moden til forsøg med frisygehuse?

Hvordan vil de politiske ambitioner om frisættelse mon så folde sig ud? Frisættelsen skydes i gang på ældreområdet, hvor de sidste års forsøg med selvstyrende teams (ad modum den hollandske Buurtzorg-model) har vist lovende resultater. Modellen er et mønstereksempel fra Frederik Laloux´ bog om Fremtidens Organisation (Laloux, 2014), der har vundet genklang vidt og bredt.

Der er som bekendt mange veje til Rom. Laloux beskriver da også flere organisationer end hjemmeplejen i sin bog. Vi mangler ikke gode teorier eller modeller, konturerne af det nye ledelsesparadigme er rigt beskrevet i ledelseslitteraturen. 

Mon ikke tiden er moden til, at vi også bør eksperimentere med faste, tværfaglige og selvstyrende teams på sygehusene og i det nære sundhedsvæsen? 

Mon ikke tiden er moden til, at vi også bør eksperimentere med faste, tværfaglige og selvstyrende teams på sygehusene og i det nære sundhedsvæsen?

Jeg vil slå et slag for, at vi også på sygehusene griber frisættelses-agendaen og sætter turbo på den tillidsbaserede ledelse, der tør både frisætte, dele ansvar og udfordre ”plejer” og nutidens tendens til defensiv medicin.

Åbn ledelsesrummet 

På Kvindeafdelingen i Horsens har vi siden 2018 været optagede af at transformere vores afdeling, med tillid, bred involvering, psykologisk tryghed, frisættelse og fælles ansvar som de bærende principper. 

Vi har eksperimenteret med Laloux’ selvorganisering og tanker, om at vi går på arbejde som ‘hele mennesker’, med Edmondsons banebrydende arbejde om teams og psykologisk tryghed (A. Edmondson, 2012; A. C. Edmondson, 2019), med Kegans bevidst udviklende organisationer (Kegan & Lahey, 2009, 2016) og Browns modige ledelsesprincipper (Brown, 2018). 

Transformationsprocessen hos os har medført en gennemgribende omstrukturering og kulturforandring, hvor vi nu arbejder langt mere i teams og mere målrettet med tværfaglige opgaveløsning, vores professionelle samarbejde og os selv som kollegaer. Forandringen har ikke kun været for leder, overlæge og nøglepersoner, men har involveret alle vores 200 medarbejdere. Alle er introduceret til at tage medansvar for at udvikle patientforløb, vores organisering og arbejdsmiljø. Vi har prioriteret kompetenceløft, uddelegeret ansvar og sluppet en del af kontrollen – og så har vi øvet os. I at snige os uden om bureaukratiet. Vi har aktuelt ikke personalemangel eller lange ventelister. Vi ser resultater, som skaber optimisme.

Vi er ikke alene om at være godt i gang. Det nye ledelsesparadigme spirer på sygehusene. Lad os få gang i videndelingen omkring både det bøvlede og det håbefulde, som kan supplere regeringens kommissioner, med konkrete bud på hvordan et frisat offentligt sundhedsvæsen kan se ud. Sygehusene fyldt med ildsjæle og selvstændige, beslutningsdygtige og meget veluddannede medarbejdere er det oplagte udviklingslaboratorium. Jeg drømmer om, at de gode historier får luft under vingerne, evalueres og sættes mere i system i 2023. Vi trænger inderligt til balance i fortællingen om det danske sundhedsvæsen.

Investering i kompetenceløft og træning

Fundamentale forandringer, ja ligefrem et paradigmeskifte, kommer ikke uden at fokusere på, om vi har de rigtige værktøjer. Matcher vores spidskompetencer den åbenlyse transformationsopgave, der ligger foran os? De Lægevidenskabelige Selskaber (LVS) italesætter behovet for #hverdagsrevolution, #testhverdagen og opfordrer os til at ‘vælge klogt’.

Eksempler på perspektivrige initiativer med kæmpe transformationspotentiale. Men som bekendt, kan der være langt fra ny viden til implementering i en travl hverdag.

Professor Kegan har netop fokuseret på denne problematik, hvor ‘nytårsforsætterne’ så at sige ofte falder til jorden, inden januar er omme. Både for os som individer og for vores organisationer. Uden ny bevidsthed, styrer de gamle vaner vores handlinger.

Han anbefaler, at vi skal holde op med kun at træne faglige færdigheder (skill-set), men også fokusere på at udvikle vores tænkning (mind-set). Transformation er en kollektiv bevægelse, hvor det er de fleste og ikke de få, der evner at udfordre ‘vi plejer’ – både når der skal bestilles blodprøver, laves kliniske undersøgelser, og når den gode ide skal testes. Frisættelse kan aldrig stå alene og kommer ikke gratis. En ny udviklingskultur, hvor alle er inviteret ind og bliver kompetent medansvarlige er en forudsætning for, at vi lykkes.

Måske har vi brug for en periode, hvor efteruddannelse ikke kun handler om at videreudvikle vores faglige kompetencer, opdatere den nyeste medicinske viden eller kirurgiske teknikker? En periode, hvor vi løfter vores alles udviklingskompetencer, bevidsthed og specifikt træner vores evner til at udfordre hverdagens vanetænkning og agere i en fri sat offentlig sektor?

Udvikling, innovation og kompetence til at trives i en omskiftelig hverdag i et politisk styret system, er hverken fast pensum på medicinstudiet, under speciallægeuddannelsen, eller på professionsuddannelserne. Det er et oplagt indsatsområde, hvis vi skal lykkes i fremtiden. Sideløbende med at vi skaber rammer og incitament for, vi kan øve os i hverdagen. 

Helt på samme måde, som vi træner til at blive dygtige specialister, bør vi også træne for at blive dygtige til at transformere og tilpasse os et samfund i rivende udvikling.

Mod og øvelse gør mester.

Godt nytår!

 

Referencer: 

Brown, B. (2018). Dare to lead: Brave work. Tough Conversations Whole hearts.

Edmondson, A. (2012). Teaming:How Organizations Learn, Innovate, and Compete in the Knowledge Economy. Jossey-Bass A Wiley Imprint.

Edmondson, A. C. (2019). The fearless organization: Creation Psychological SAfety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth.

Kegan, R., & Lahey, L. (2009). IMMUNITY to CHANGE: How to overcome it and unlock the potential in yourself and your organisation. Harvard Business Review Press.

Kegan, R., & Lahey, L. (2016). An Everyone Culture: Becoming a Deliberately Developmental Organisation.

Laloux, F. (2014). Reinventing organizations:A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness. NELSON PARKER.