Hånden på hjertet: Hvornår har du som leder sidst sat dig med din nærmeste kollega eller dit lederteam og talt om, hvor I skal være som afdeling om et halvt år, om et år eller om tre år? 

Hvor I har haft den nødvendige tid til at tænke strategisk, lægge planer og diskutere alt det, der ikke handler om, hvem der indkalder til det næste personalemøde, eller om den næste vagtplan, men om fremtiden?

Hvis du er en af de mange ledere i sundhedsvæsenet, der oplever, at du er begravet i drift, administration og planlægning, og at det er med til at blokere for dine muligheder for at tænke langsigtet og præge udviklingen på din afdeling, på dit sygehus og blandt dine medarbejdere, så er du ikke alene.

Problemstillingen er allestedsnærværende, og den bliver altid bragt op, når jeg for eksempel selv er ude at holde oplæg eller kurser for ledere i sundhedsvæsenet. 

Her er der hver eneste gang ledere, der fortæller, at de oplever, at de ikke har tid og rum til at gøre sig de vigtige overvejelser om fremtiden, som kan hæve dem over administratorrollen og gøre dem til ægte ledere, de ledere, de gerne selv ville have haft.

Den gode nyhed er imidlertid, at der mere end nogensinde er fokus på ledelse i sundhedsvæsenet, og at der er stor efterspørgsel på god ledelse. Og at du selv kan gøre noget for at skabe dig den nødvendige tid og plads til både at stå i spidsen for en velfungerende afdeling med tilfredse patienter og medarbejdere her og nu og i fremtiden.

Lad det også være sagt med det samme, at der er mange dygtige ledere i landets mange afdelingsledelser, som sammen gør en formidabel indsats, men jeg tror på, at de kan endnu mere.

Tag styring over egen kalender

Vi kender alle til det at have for mange og for lange møder, med det forkerte indhold, og med deltagere – måske endda inklusiv en selv – der ikke er ordentligt forberedt. Det er organiseret spild af tid. 

Samtidig er det mere reglen end undtagelsen, at kalenderen er væg til væg-booket med møder fra kl. 8-16. Så hvornår er der plads til strategiske overvejelser og mulighed for at tage stilling til vigtige spørgsmål som, hvordan vi sikrer, at uddannelseslægerne har lyst til at blive på afdelingen, når de er færdige? Hvordan vi kan løfte kvaliteten, så færre behøver genindlæggelse eller ambulant opfølgning? Eller hvordan vi kan få ændret vores planlægning så vi i højere grad får lyttet til patienterne og løser deres ønsker og behov?

Når nu rekruttering og fastholdelse i disse år er så store udfordringer, hvordan sikrer vi så, at vi får skabt plads til, at vi kan hæve blikket og diskutere, hvad vi gør med bemandingen, ikke i næste uge, men til næste år? Hvordan får vi sikret den faglige udvikling, den systematiske kompetenceudvikling og den psykologiske tryghed for alle på afdelingen?

Det gør man blandt andet ved at tage styringen over sin egen kalender og får lavet en bevidst prioritering af, hvad man bruger tiden til. Begynd for eksempel med at afvise møder, der ikke skaber værdi, og undlad selv at indkalde. Kort møderne ned og brug tid på mundtlig dialog frem for mails.

Der skal være stunder hver uge, som kan bruges til refleksion, læsning og diskussioner med kolleger. Med andre ord, stunder, der er helt blottet for overvejelser omkring drift, og hvor man har luft og ro til at kigge frem mod det, der venter.

Men det er langt fra nok. Derfor plejer jeg at anbefale ledere, at de som minimum én gang om måneden tager en hel dag ud af kalenderen og reserverer den til strategiske drøftelser og planlægning med deres lederteam eller nærmeste kolleger.

Det er disse drøftelser, der giver energi og håb for, at vi kan løse de opgaver, vi har ansvaret for. Det er her, vi går fra at løse opgaverne godt, til at gøre det bedst og på nye måder. Det er også her, at vi kan have fokus på vores ledelsespraksis, og på hvordan vi får det bedste ud af de ressourcer, vi har.

Økonomistyring er nøglen

For at få frihed til det vigtigste, nemlig patienterne og det at skabe et godt og trygt arbejdsmiljø, er det altafgørende, at man har styr på sit budget. 

Det, der er brug for, er at træffe gode beslutninger på de præmisser, der nu engang er, for der kommer typisk ikke flere penge, blot fordi man udskyder drastiske beslutninger. 

Faktisk er det opslidende at have et kontinuerligt fokus på røde tal på bundlinjen, og derfor er det mit råd, at de håndteres så hurtigt som muligt, hvis budgettet er overskredet. Det er ubetinget en ledelsesopgave, og man kan lige så godt få det gjort rettidigt, for det er en opgave, man kommer til at løse på et tidspunkt alligevel.

Som leder i sundhedsvæsenet befinder man sig i et konstant krydspres, som man skal kunne håndtere og navigere i: Der er budgettet, der sætter begrænsninger på opgaver og mandskab, der er den politiske styring og dens krav, og så er der kæmpe store forventninger fra omgivelserne til det, der skal leveres.

Leder, kend dine nøgletal

Et andet element, man som leder bør prioritere højt, er de nøgletal, som man skal levere på, og også bliver bedømt ud fra.

Her er det afgørende at forstå, at man altså skal kende sine nøgletal, og hvis man ikke allerede har tilstrækkelig adgang enten direkte eller via løbende rapportering, så skal man insistere på at få det.

Det kan være alt fra opgørelser over sygefravær, ventetider, antal patienter, antal ydelser og evalueringer fra uddannelseslæger. Nøgletallene er det kompas, man som leder skal styre efter, så man holder den kurs, der er udstukket, eller som man har valgt.

Og så er det også vigtigt, at man selv proaktivt forsøger at påvirke og præge nøgletallene. Ligesom med meget andet er de ofte til forhandling, så hvis man bare klapper hælene sammen, når kravene kommer, så risikerer man at ende med at skulle levere på en opgave, som man ikke selv har været med til at definere. Det er sjældent noget, der er motiverende.

Og så er vi tilbage ved, hvorfor det er så vigtigt, at man som leder har styr på sit budget, for når man har det, så kan man også bedre få frihed til at tage teten på de her ting.

Uddeleger, uddeleger, uddeleger 

Med den nye overenskomst for overlægerne er der kommet markant mere fokus på inddragelse af flere læger i ledelsesopgaven på afdelingerne. For at sikre at man i afdelingsledelsen har tid og rum til det strategiske arbejde og dermed andet end driftsopgaver, er det en god idé, at man ‘nøjes’ med at definere opgaverne for så at uddelegere udførelsen til sin ledergruppe.

Det er også en vej væk fra rollen som administrator, at man netop tager lederrollen på sig og leder gennem sine afsnitsledelser. Men der skal selvfølgelig sikres relevante rammer for ledelse på alle niveauer.

Det er i høj grad afdelingsledelserne, der driver det danske sygehusvæsen. Men med de muligheder der ligger i en styrkelse af afsnitsledelserne (dvs. ledende overlæger og oversygeplejersker) kan man lykkes med mere ledelse tæt på patienterne og tæt på der, hvor man oplever problemerne.

Det er de ansatte, der dag ud og dag ind leverer kvaliteten, og derfor er deres oplevelse af trivsel og psykologiske tryghed særdeles vigtig. Det kan nemlig være afsættet for at lade flere tage del i udviklingsarbejdet, så man løser de udfordringer, der står i vejen for at kunne gøre det rigtige for og med patienterne.

Led opad og på tværs 

Der findes direktører på hospitaler og i regioner, der ikke ønsker at høre om de dårlige resultater eller om udfordringer og problemer, men der må man som leder insistere på at fortælle dem de dårlige nyheder alligevel. Her er data essentielle, og så kan man ofte gøre triste budskaber mere spiselige, hvis de kommer sammen med mulige løsninger eller forslag til prioriteringer. Og de forslag skal i mine øjne komme fra dem, der står med problemerne, altså afdelingsledelserne.

Som leder handler det meget om at kunne se muligheder, og nærmest som edderkoppen i midten gør man klogt i at udnytte hele det spindelvæv, man har til rådighed. 

Det gælder både nedad i form af uddelegering af opgaver i forhold til medarbejderne, på tværs i forhold til lederteams på andre afdelinger man samarbejder med, og opad i forhold til direktion og regionsledelse. 

Når man som leder leder opad og for eksempel ‘hjælper’ direktionen ved at forsyne dem med de nødvendige analyser, tal og oplysninger, så de på et givent tidspunkt kan træffe den bedste beslutning, så sikrer man sig samtidig indflydelse på fremtiden for sin egen afdeling.

At være leder i sundhedsvæsenet er en stor forpligtelse, som rigtig mange har en mening om, men det også en fantastisk mulighed for at være med til at præge en af de vigtigste grundpiller i danskernes liv.

Vi har samlet en gruppe dygtige og engagerede ledere både fra sundhedsvæsenet og udefra på ‘2 dage for Sundhed’, så hvis du vil inspireres af andre og have en dag fri fra driftsudfordringer og tænke tanker, så kom og vær med.