Vores samfund, sundheds­væsen og borgere har brug for systematisk velfærdsinnovation
Foto: Lars Andersen

Vores samfund, sundheds­væsen og borgere har brug for systematisk velfærdsinnovation De store velfærdsudfordringer kan kun løses i fællesskab og ved, at vi skaber en ny samarbejdsmodel, der kan bringe forskningen tættere på borgerne og velfærdens kernepraksis.

Flere og flere borgere oplever både sundhedsmæssige og sociale udfordringer, der ikke kan løses af én aktør eller organisation alene. Udfordringerne kræver bedre samarbejde mellem det offentlige, det private og civilsamfundet.

Flere af de store velfærdsudfordringer kræver også nye innovative tilgange og metoder både fagligt og økonomisk. Der er derfor behov for tværfaglige, evidensbaserede og socialøkonomiske tilgange, hvor vi – i sundhedsvæsenet og inden for andre velfærdsområder – hurtigere får omsat forskning og ny viden til praksisnær drift.

Hvis ikke vi formår at håndtere disse problemstillinger, vil det begrænse borgernes muligheder for at tage vare på deres eget liv, og udgifterne til velfærdsområdet vil fortsat stige.

Næsten alle fagfolk, der møder disse ­familier, ved godt, at de ofte kun symptombehandler

Netværk for Systematisk Velfærdsinnovation – et arbejdende netværk etableret ved årsskiftet 2019-2020 af engagerede ledere og fagprofessionelle på tværs af regioner, kommuner, vidensinstitutioner og civilsamfund – er gået sammen om at skabe en ny og bedre samarbejdsmodel for at bringe forskningen tættere på velfærdens kernepraksis og ud til borgerne og de nære leverandører af velfærdsydelser.

Koordinering og systematik

På tværs af organisationer og politiske interesser er der bred enighed om, at de store udfordringer, som den offentlige velfærd står midt i, kræver andre, nye og innovative tilgange og metoder for både at kunne finansiere og imødekomme de forventninger, borgerne har til den offentlige sektor.

Det handler bl.a. om den demografiske udvikling med en større ældre befolkning, der lever længere og får flere kroniske sygdomme, spredning i uddannelsesniveauer og ulighed i sociale vilkår og sundhed, der hver især rummer problemer og udfordringer, der ikke kan løses af den enkelte kommune eller region.

Viden skal ikke bare udvikles inden for én organisation og anvendes inden for denne. Der er behov for, at ny viden, der udvikles i en kommune eller region, spredes og anvendes alle steder, hvor det er relevant.

Et eksempel på dette er indsatsen for personer med misbrug og psykisk sygdom. Her varetages misbrugsbehandlingen og de socialt faglige indsatser i kommunalt regi, mens den psykiatriske behandling varetages af regionen. En succesfuld indsats vil i høj grad kræve, at indsatsen er sammenhængende og koordineret.

Tilsvarende bør der også være en tættere kobling mellem en række civilsamfundsorganisationer og virksomheder, der vil tage et større samfundsansvar på social- eller sundhedsområdet.

En ny model for innovation

I et forsøg på at tage de første skridt i retning af en fælles koordinering og systematisering har vi udviklet og indledningsvis afprøvet første fase af en ny samarbejdsmodel for, hvordan den tværgående og koordinerede forskningsbaserede velfærdsinnovation kan udfoldes og bringes i spil tættere på praksis, drift og borgere. Konceptet skal i 2021 og de kommende år udvikles til at kunne accelerere udvikling, spredning og anvendelse af ny solid viden med henblik på at løse vanskelige velfærdsudfordringer. Modellen består af tre spor:

  1. Udvikling af et samarbejds- og innovationsformat, som skaber rammerne for et tættere forpligtende samarbejde mellem interessenter fra forskning i og leverancer af velfærdsydelser, og hurtigere innovation på områder, hvor problemerne ikke kan løses af enkelte aktører alene.
  2. Valg af en tværgående velfærdsudfordring omkring borgeren, der kun kan løses ved, at organisationer og institutioner går sammen om at teste modeller og får dem sat i drift sammen. Det skal være en udfordring, hvor der allerede er en række (ukoordinerede) projekter, der søger at løse dele af problemstillingen. I første fase i 2020 er temaet ‘Udsatte familier’ valgt. Andre fremtidige temaer kan være ‘Indsatser til personer med multisygdom og komplekse problemstillinger’ eller ‘Sårbare unge’.
  3. Læringsorienteret følgeforskning, der løbende evaluerer de forskellige samarbejdsmodeller, som afprøves undervejs. Denne evaluering indeholder også et benchmark ift. international best practice.

Vores ambitiøse vision og målet om at udvikle en ny og bedre samarbejdsmodel for systematisk velfærdsinnovation kræver kvalificerede metoder og processer.
Vores metode er teori- og modelbaseret og henter inspiration fra og bygger på en række trends, teorier, principper og tilgange som design thinking, brugerdreven innovation, lean startup og shared governance. Vi arbejder med en forandringsteori, en 5-faset proces og en business case-tilgang samt følgende fem principper, tilgange og fokus:

  • Samfundsmæssige udfordringer og missioner
  • Værdiskabelse for borgeren og samfundsmæssig impact
  • Inddragelse af borgere og frontlinjemedarbejdere
  • Et læringsfællesskab på tværs af sektorer, professioner og discipliner
  • Fleksibel styring med beslutningskompetence

Der er behov for, at ny viden, der udvikles i en kommune eller region, spredes og anvendes alle steder, hvor det er relevant

Hidtidige konklusioner og læring

Missionsorienteringen fungerer. Det handler om sammen at sætte en overordnet retning i forhold til, hvilket problemområde man gerne vil fokusere på for en periode.

I netværket valgte vi i første omgang to missioner inden for den valgte tværgående velfærdsudfordring ‘Udsatte familier’, der begge kræver, at organisationer og institutioner går sammen om at teste løsninger og får dem sat i drift sammen: 1) At skabe sammenhæng i indsatserne for udsatte familier, og 2) Tidlige indsatser for gravide med sårbarheder og deres familier.

Den manglende sammenhæng for udsatte familier handler kort fortalt om, at når en familie står med flere sociale og sundhedsmæssige udfordringer (som en graviditet ikke er, men kan blive), så sker der sjældent en koordinering mellem fagområder eller forsøg på at opbygge familiernes kapabilitet. Det kan f.eks. ske i det kommunale jobcenter, i en socialafdeling, familieenhed, skole og daginstitution, hos egen læge, i det regionale hospitalsvæsen eller den regionale psykiatri, hvor man møder et familiemedlem og ofte prøver at løse det enkeltstående problem.

Næsten alle fagfolk, der møder disse familier, ved godt, at de ofte kun symptombehandler, og at de ikke kan løse det alene. Familiernes udsathed kan ofte forværres ved, at de farer vild i offentlige støtte- og behandlingstilbud og i værste fald bliver varigt afhængige af dem. De bliver ikke én men til mange ‘sager’.

Missionsorienteringen fungerer og har i vores øjne store potentialer fremadrettet. Fælles missioner samler fagfolkene om noget, de vil bidrage til. Fremadrettet skal vi være bedre til at joine hinandens missioner og ikke se andre, der arbejder med tilsvarende udviklinger som konkurrenter. Vi er alle ude i det samme gode ærinde – at skabe tilbud for borgere og patienter, der virker – og vi får mere ud af at arbejde sammen om dette.

Det er fagfolkenes engagement, der driver det hele. Uden en bottom-up-tilgang og fagfolkenes store viden, konkrete samarbejder, dybe forståelse af borgerens behov og ikke mindst samfundssind, lykkes man ikke med velfærdsinnovation. Det er dem, der kan udfolde den overordnede fælles mission og få de konkrete samarbejdsprojekter sat i søen. Det er dem, der kan lave de organisatoriske og faglige innovationer.

Topledelsen skal med. Uden en ledelse, der bakker op, sætter rammer og retning, går det ikke. Ledelsen skal være med til at bestemme missionen og bakke op om, at fagfolkene i deres organisation kan være med og får ressourcer, anerkendelse og manøvrerum. Uden ledelsens opbakning kan fagfolkene ikke agere åbent og handle på deres engagement.

Det er vigtigt med en tværgående projektgruppe, der konstant driver projektet frem og selv tør tage beslutninger. Ellers dør samarbejdet ud, når man får travlt i organisationer – og det gør man altid. Ting kan nemt løbe ud i sandet, hvis man ikke hele tiden har nogen, der puster liv i processerne og får folk til at mødes igen, og sørger for, at der kommer aktion og ikke kun snak.

Vi skal blive klogere på og bedre til inkubationsfasen. Vi har – som system – været meget i eksplorationsfasen. Der er og har været et hav af udviklingsprojekter og projektfinansieringer. Der er rigtig meget viden tilgængelig. Systematisk velfærdsinnovation handler om at få aktiveret denne viden ind i en driftsvirkelighed med driftsfinansiering og forberede skalering, så vi får større impact af vores udviklede viden og innovation.

Der er for lidt fokus på skalering af impact. Innovationers værdiskabelse er afhængige af, hvor stor impact de skaber. Det er ikke lige meget, om innovationen sker i én kommune eller i 50. Vi skal være bedre til at forberede skalering til andre organisationer og geografiske områder tidligt i udviklingen. Det kræver en anderledes organisering og en større åbenhed for at se sig selv som en del af et større system.

Forvent risiko og usikkerhed. Værdiskabelse af innovationsarbejde kan være svær at definere på kort sigt på tværs af sektorer fra start, fordi der er meget forskellige incitamenter og interesser. Nogle er optaget af metode, andre af økonomi og andre igen af netværk. Derfor er det ikke nemt at sige på forhånd, hvad der præcis skal komme ud af det. Projekterne vil også ændre sig undervejs. Derfor skal både de politiske og administrative ledelser, der går ind i dette, lære at acceptere, at det er risikofyldt. Hvis vi vil styre for meget og vide alt på forhånd, og forventer sikre resultater, så kommer der ikke innovation ud af det.

Forstå hele innovationskæden. Der er en (lang) række faser, man skal igennem, og kompetencer, man skal opdyrke, hvis man vil skabe velfærdsinnovation. Det er ikke uproblematisk at skabe innovation og samarbejde på tværs af organisationer og systemer. Man skal igennem opstart, idéudvikling, prototypeudvikling, modning og projektrealisering, skalering, hvor kvalitet, ressourcer og tid ikke kan planlægges. I fremtiden skal vi kende til alle disse faser og have færdigheder, metoder og kompetencer til at gennemføre alle disse. At arbejde i den fulde innovationskæde kræver også overblik over de mange interessenter i de forskellige dele af kæden. Det kræver, at organisationerne investerer i at opbygge strategisk netværkskapacitet.

Vi har brug for flere og større strategiske læringsfællesskaber. At tale om velfærdsinnovation er nemt. At skabe konkret og værdiskabende systematisk velfærdsinnovation er svært. Vi må øve os sammen. Lære af hinanden og sprede vores erfaringer. Derfor er der brug for flere og større læringsfællesskaber, hvor vi over de kommende år prøver, fejler, lykkes og lærer sammen. Kun gennem sådanne strategiske læringsfællesskaber bliver vi markant bedre til dette sammen.

Skriv kommentar