Af Rune Holdt, vicecenterchef, ­Henning Langberg, innovationschef, og Martin Lundsgaard Hansen, cheflæge, Afdeling for Røntgen og Skanning, alle Rigshospitalet

Det danske sundhedsvæsen er presset. Vi mangler akut sygeplejersker og læger med specialkompetencer. Over de sidste mange år er der sket en stigning i antallet af kronisk syge, og sammen med et øget behov for pleje af ældre og et loft på sundhedsudgifterne er der behov for nytænkning.

I Danmark har vi stolte forskningstraditioner og sundhedsdata i verdensklasse, men erfaringen viser, at det tager 10 til 15 år at konvertere forskningsresultater til nye løsninger. Der er derfor behov for, at denne proces speedes op, og at man i langt højere grad understøtter overgangen fra forskning til markedsnær innovation og produktudvikling (translation).

Til sammenligning er sandsynligheden for, at forskning (publikationer) munder ud i nye produkter og startups tre gange så stor i Bostons life science-økosystem som i det danske.

Det viser en ny analyse fra Damvad Analytics. Vel vidende at det amerikanske sundhedsvæsen er meget anderledes og langt dyrere end det danske og med en langt højere grad af privat finansiering, så er spørgsmålet, hvad Danmark kan lære af den ’amerikanske model’?

På studietur til USA

Rigshospitalets ledere, klinikere og Innovationscenter har sammen med en delegation fra AUH netop besøgt nogle af USA’s mest innovative hospitaler i New Yorks og Bostons life science-økosystem for at udforske disse spørgsmål: ’Hvad driver innovationen hos sundhedsprofessionelle og forskere i USA?’ Og ’Hvilken infrastruktur, organisering og samarbejde er med til at understøtte, at de kan accelerere disse processer langt hurtigere, end vi kan?’

Der er flere læringspunkter, som er interessante i en dansk kontekst. Vi vil her særligt fremhæve:

• Evnen og viljen til at etablere en ambitiøs og effektiv forskningsinfrastruktur og -støtte omkring translationel forskning
• En udtalt multidisciplinær tilgang til innovations- og forskningsarbejdet
• Brug af partnerskaber til at levere de løsninger og kompetencer, organisationen mangler, eller som ikke er en traditionel del af hospitalernes kerneopgave.

Infrastruktur er en forudsætning

På Massachusetts General Hospital (MGH) i Boston er translationel forskning højt prioriteret. For at understøtte denne proces er der etableret en infrastruktur, der blandt andet sikrer, at databehandleraftaler og kontrakter kan indgås med 48 timers varsel. Dette står i skærende kontrast til en sagsbehandlingstid i Danmark på op til måneder.

På NYU Langone har de indført en ‘Bill of Rights’, der beskriver, hvilke rettigheder forskere har til de services, som deres tech trans-kontorer og juridiske supportfunktioner kan levere. På den måde bygger de en serviceorienteret og fleksibel supportfunktion omkring forskningen og forskerens behov. Det sikrer smidig og hurtig sagsbehandling og speeder hele processen op omkring overgang fra forskning til aftaler med industri og startups. I det hele taget har flere af de amerikanske hospitaler placeret deres tech trans-funktioner hos innovationsafdelingerne, en model, som blandet andet også kendes fra Aalborg.

Det er dog vigtigt at forstå, at en af bevæggrundene for dette fokus på etablering af nye løsninger og udvikling af produkter sammen med industrien er, at disse tiltag repræsenterer en stor økonomisk gevinst for de amerikanske hospitaler. På Massachusetts General Hospital i Boston har de et årligt overskud på licensaftaler på to mia. dollars, som de re-investerer i ny forskning. På Columbia University udgør beløbet en halv mia. dollars årligt.

Multidisciplinært samarbejde

Danske Kasper Lage, som var en af de personer, vi mødtes med, er forsker ved Broad Institute under Massachusetts Institute of Technology (MIT) og Harvard University og er direktør for det dansk-amerikanske forskningscenter for genomforskning finansieret af Novo Nordisk Fonden.

Forskningscenteret er bygget på en grundhypotese om, at tilgangen til forskning og innovation i dag er alt for ’lokalt’ orienteret – forstået såvel geografisk som disciplinært.

På MIT har de derfor etableret fysiske rammer og strukturer, der understøtter samarbejde mellem forskere, klinikere og sågar virksomheder omkring store samfundsmæssige udfordringer. Ved at have fælles kontor- og arbejdsmiljøer (for eksempel laboratorier) ’opstår samarbejde’ så at sige hen over kaffeautomaten.

Dette har blandt andet resulteret i, at man over de sidste fem år udover en lang række publikationer har skabt +75 nye virksomheder.

På MGH udbyder man også opgaver i form af ’strategiske udfordringer’, som man søger at løse sammen med industrien. Det offentlig-private partnerskab bliver både i driften og af topledelsen på hospitalet brugt som et aktivt styrings- og udviklingsredskab for udviklingen af fremtidens hospital. Og ved at have øvet (og fejlet) gennem flere år har man opnået et fælles sprog og en fælles tilgang til partnerskaber.

På Mount Sinai laver man partnerskaber med +10-årige horisonter på områder inden for særligt AI. Her har man etableret faste kontraktformer og processer, som mere smidigt og korrekt muliggør et ordentligt aftale- og samarbejdsgrundlag.

Hvad kan vi så lære af det?

Selv om der er ting at lære i USA omkring acceleration af forskningsideer til konkrete produkter, så har vi i Danmark meget at være stolte af. Sigtet for udviklingen af vores sundhedsvæsen er og bør være anderledes end det amerikanske.

Dansk innovation bør være mere kliniknær og rettet mod at etablere et holistisk og mere bæredygtigt sundhedsvæsen end det meget økonomifokuserede amerikanske. Men der er også noget, vi kan tage med os fra besøget hos de bedste i USA.

For det første bør vi se på, hvordan vi kan forbedre vilkårene for forskning og innovation gennem langt bedre rådgivningsfunktioner og kortere sagsbehandlingstider, for eksempel mht. indgåelse af kontrakter. De nuværende gennemsnitlige sagsbehandlingstider herhjemme er generelt væsentligt højere, og der er plads til betydelig forbedring. Det vil ikke blot øge hastigheden for nye innovationer og produktudvikling til gavn for patienterne. Et langt smidigere og velfungerende system vil også øge lysten til at deltage i innovation hos de bedste forskere og klinikere.

Mere åbne for kommercialisering

For det andet, så er god forskning meget andet end innovation og produktudvikling, men vi skal være åbne for, at forskningen i højere grad kan føre til kommercialisering. Det vil kunne sikre indtægter fra licenser og udviklede løsninger, som kan anvendes som risikovillig kapital til forskning og innovation og nye behandlinger for vores patienter.

Det er bemærkelsesværdigt, hvordan vi i Danmark målt på forskningsaktivitet er blandt de førende i verden, men hvor dårlige vi er til at konvertere disse forskningsresultater til nye produkter, virksomheder og risikovillig kapital.

For det tredje bør vi også lære af amerikanernes evne til at udnytte et stærkt økosystem, som for eksempel den mere internationale og multidisciplinære tilgang, som særligt Boston-området er blevet eksponent for.

Eksisterende samarbejder mellem for eksempel DTU, ITU, KU og Rigshospitalet kan uden tvivl blive bedre. Det samme kan samarbejdet over Atlanten, så vi sikrer maksimal vidensdeling og udfordring af vores dygtigste hjerner.

Her bør vi lære af amerikanernes evne til at danne stærke formelle og uformelle netværk omkring store problemstillinger og på tværs af lande og fagligheder.

Ledere måles på innovationsevne

For det fjerde kan vi drage en læring ift. konkret at arbejde med offentlige-private innovationspartnerskaber (OPI) som et middel til at løse nogle af vores store udfordringer.

Vi taler meget om partnerskaber i Danmark. Vi har fået en national life science-strategi og et Life Science Råd, som italesætter og betoner vigtigheden af offentlige-private samarbejder. Men der er et stykke vej endnu, før vi får et ordentligt vidensniveau og fortrolighed med blandt andet OPI-samarbejder – både i driften, i innovationsarbejdet og hos ledelserne på hospitalerne.

Endelig ser vi en læring i de krav, man i USA stiller til de forskellige ledelsesniveauer på hospitalerne for at innovere og implementere nye løsninger. Her bliver ledere og medarbejdere blandt andet målt på deres evne til at fremme innovation og særligt at sikre dens implementering.

På Rigshospitalet er vi også i gang med at udfolde den systematiske understøttelse af innovationen. Og det er vores håb, at vi gennem brede samarbejder kan skabe grobund for nye produkter, som kan løfte vores sundhedsvæsen og patientbehandling de kommende år.