Skal det nu også til at være synd for lederne? Svaret er nej.
Men lederne bliver tit overset, når vi taler om trivsel og arbejdsmiljø, mener forfattere bag en ny bog, der netop zoomer ind på lederens trivsel og mistrivsel med konkrete eksempler fra ledere, spørgsmål til refleksion og konkrete råd til strategisk forebyggelse.
Erhvervspsykolog Lill Palmblad, der i en årrække har været chef i Arbejdstilsynet, og erhvervspsykolog og tidligere chefpsykolog hos Hartmann A/S Louise Dinesen har sammen skrevet bogen ‘Hvem passer på chefen?’.
Hvem, der så gør det, altså passer på chefen, kommer vi tilbage til, men ifølge bogen skal det ikke være dem selv.
»Det er så populært at tale om dårlig ledelse, men ikke så mange taler om ledelsesvilkår og arbejdsmiljø, medmindre det er i de lukkede ledelsesrum. Kulturelt har vi et billede af ledere som nogle, der står alene og kan og skal holde til meget mere, fordi de er gjort af et særligt stof. Vi ser ikke, at de også kan være sårbare, for ledere er jo også bare mennesker,« siger Lill Palmblad.
Hun mener, at vi kulturelt opstiller en form for modsætning mellem det at være leder og det at være menig medarbejder. Det betyder, at det ofte bliver glemt, at ledere fuldstændig som alle andre har ret til og har brug for trivsel og et godt arbejdsmiljø.
»Når vi gør opmærksom på, at ledere også er dækket af arbejdsmiljøloven, så er det tydeligt, at det er mange enten ikke klar over, eller også ved de ikke, hvordan det skal udmøntes,« siger Lill Palmblad.
Det er et af de emner, som de to forfattere kommer ind på i ‘Hvem passer på chefen?’, der opfordrer til, at arbejdet med ledertrivsel bliver prioriteret – ikke på bekostning af – men i tillæg til arbejdet med medarbejdertrivsel.
»En leder, der ikke trives, bliver en dårligere leder. Det går ud over både kontakten med medarbejderne og evnen til at træffe beslutninger, så der er al mulig god grund til at have fokus på det. Det er win-win for både ledere og medarbejdere,« siger hun.
Ledere er hårdere belastet
Ifølge Bekendtgørelse om psykisk arbejdsmiljø, der regulerer den del af arbejdsmiljøloven, er der fem centrale risikofaktorer, når det kommer til psykisk arbejdsmiljø: Stor arbejdsmængde og tidspres. Uklare krav og modstridende krav i arbejdet. Høje følelsesmæssige krav i arbejdet med mennesker. Krænkende handlinger, herunder mobning og seksuel chikane. Arbejdsrelateret vold.
Fordi ledere har så mange berøringsflader, er de mere udsat for at blive presset fra flere fronter på én gang.
»Jeg kan konstatere, at det er sjældent at møde ledere, hvor der er mindre end to af de risikofaktorer på spil på samme tid, og ofte er der flere. Ledere har et højrisiko arbejdsmiljø, fordi der er tale om sundhedsskadelige faktorer, der kan forstærke hinanden. Og det at være leder handler tit om at skulle navigere og prioritere hensyn og krav, så det er umuligt at undgå risikofaktorer,« siger Lill Palmblad.
Samtidig er der en risiko for, at man som leder påtager sig en større del af læsset i perioder med stort arbejdspres. Det kan være lederen, der bruger sig selv til at afbøde belastningen for medarbejderne, men som dermed sætter sig selv i fare.
»Løsningen på medarbejdernes store arbejdsmængde kan være, at lederen selv overtager noget af det. Det kan være dagligdagsopgaver eller de ekstra ting, der altid er på en arbejdsplads. Jeg har også oplevet det helt ud i det ekstreme, hvor der var tale om vold og trusler fra en bestemt borger, og hvor problemet blev løst ved, at det var lederen, der tog over. Det ligger dybt i selvforståelsen, at lederen skal passe på medarbejderne,« siger Lill Palmblad.
Ledere er også mennesker
Nogle tænker måske, at en leder blandt andet får sin høje løn for at kunne tåle noget mere end medarbejderne. Men når lederes arbejdsmiljø og trivsel risikerer at blive overset, så handler det både om andres og egen forståelse af, at ledere skal kunne tåle mosten.
»Mange tænker ledere som nogle, der ikke kan tage skade eller gå i stykker, og lederne selv har en forståelse af, at ‘det har jeg jo selv sagt ja til’ og synes derfor ikke, at de kan tillade sig at klage,« siger Lill Palmblad.
Vi har det med at sige til hinanden, at ‘nu skal du også passe på dig selv.’ Men det er en uhensigtsmæssig strategi, for i virkeligheden skal vi passe på hinanden
Lill Palmblad, erhvervspsykolog
Nogle ledere vil måske være bange for, at hvis de ikke kan holde til et højt pres og perioder med mistrivsel, så er det udtryk for, at de slet ikke er egnet til jobbet. Imposter syndrom, hvor en person tvivler på vedkommendes egne præstationer eller talenter og har en vedholdende intern frygt for at blive afsløret som en ‘svindler’, kan også få lederen til at frygte, at vedkommende måske slet ikke er klog, dygtig eller robust nok.
Samtidig er ledelsesopgaven ligesom samfundet generelt blevet mere kompleks og kræver derfor mere af den enkelte. Hastigheden er skruet op, og globaliseringen spiller ind, samtidig med at nye generationer af medarbejdere er med til at øge ledelseskompleksiteten.
»De yngre generationer har nogle andre forventninger og krav til arbejdspladsen og deres nærmeste leder, og det oplever jeg er noget, som ledere taler meget om. Mange unge har forventninger til lederen, der meget går på det personlige og følelsesmæssige, så det kommer meget tæt på lederen som person. Det stiller et stort krav til lederen om at kunne rumme meget og tage mange forskellige hensyn. Det skyldes ikke kun Z’erne, men også at der er en større diversitet både på tværs af generationer og kulturer,« siger Lill Palmblad.
Sådan arbejder man med trivsel
Bogens vigtigste pointe er, som forfatterne skriver i epilogen, at ‘vejen til ledertrivsel ikke går igennem lederen selv’. Selvom den enkelte leder selv kan gøre noget, så er det altid organisationens ansvar at sikre lederens trivsel og et godt arbejdsmiljø, præcis som det er tilfældet i forhold til medarbejderne.
»Vi har det med at sige til hinanden, at ‘nu skal du også passe på dig selv.’ Men det er en uhensigtsmæssig strategi, for i virkeligheden skal vi passe på hinanden. Ikke for at sige, at man ikke selv har et ansvar, men arbejdsmiljø har at gøre med strukturer, vilkår og forhold, som ingen enkeltperson kan ændre,« siger Lill Palmblad.
Derfor handler ‘Hvem passer på chefen?’ heller ikke om at passe på sig selv, huske at spise sundt eller få sin nattesøvn, men om at starte med at se på organisationen frem for på individet.
Lill Palmblad kalder ledertrivsel som fænomen for ‘et hjemløst problem’ og derfor kræver det først og fremmest, at nogen har ansvaret, og at der bliver opbygget en struktur.
»Hvis man gerne vil have sat mere fokus på ledertrivsel, så skal man spørge, hvem i organisationen der sørger for, at der er en struktur for at håndtere og forebygge ledernes arbejdsmiljø, det vi kalder en strategisk infrastruktur for ledertrivsel. Det lyder vældig flot, men det har vi allerede for alle andre medarbejdergruppers trivsel,« siger hun.
Noget så simpelt som at stjæle et punkt fra et klassisk MUS-skema og derigennem indføre trivsel på LUS-skemaet kan være med til at åbne for de nødvendige samtaler.
»LUS (ledelsesudviklingssamtale, red.) har tit fokus på opgaver og resultater, mens man glemmer at spørge om noget så simpelt som ‘hvordan har du det?’ og udvikle et sprog for at tale om ledertrivsel. Her er der virkelig tale om, at en lille smule vil gøre en stor forskel.«
Så hvem passer på chefen? Det gør organisationen. Forhåbentlig.
Lill Palmblad og Louise Dinesen: ‘Hvem passer på chefen? Bogen om ledertrivsel’, Dansk Psykologisk Forlag, 2024, 194 sider, vejl. pris 299,95 kr.
Læs også:
