Siden strukturreformen fra 2007 har 21 sundhedsklynger været det koordinerede organ mellem regioner og kommuner. Sundhedsklyngerne har ofte haft det vanskeligt, når de skulle omsætte intentioner til handling, og der er gode grunde til at sætte spørgsmålstegn ved effektiviteten målt på handling pr. brugt topledertime. 

Som samfund vil vi næppe stille os tilfredse med samme succesrate i de kommende sundhedsråd, og der er behov for meget mere handling. Handlingslammelsen står således derude og venter på os, hvis vi ikke tænker os godt om. 

Derfor bør vi allerede nu interessere os for, hvilke greb vi kan bringe i anvendelse, der tilbyder effektive alternativer til vores indgroede vaner, når vi skal lave løsninger på tværs.

De 17 nye sundhedsråd er sat i verden for at skabe mere sammenhæng i sundhedsopgaverne på tværs og styrke transformationen mod det nære sundhedsvæsen. 

Sundhedsrådene er sammensat med politisk repræsentation af regionspolitikere og kommunalpolitikere fra området, og de skal i fællesskab være ansvarlige for alle de leverandører af sundhedsydelser, der er i det samlede økosystem.

I denne artikel sætter vi fokus på, hvorfor det er nødvendigt med et skift i mindset hos både politikerne i sundhedsrådene og hos de embedsfolk, der betjener dem. 

Hvis vi skal lykkes med sundhedsreformens mål og intentioner, er det afgørende, at der bringes et større beslutningsmandat med ind i sundhedsrådene, og at vi har aftalt spillereglerne for, hvad vi gør, når det uforudsete sker. 

Betragt sundhedsrådene som leder af et økosystem

Sundhedsrådene bliver det øverste beslutningsorgan for, hvad der bør betragtes som et økosystem. Det er en væsentlig pointe, da økosystemer opfører sig ganske anderledes end vores traditionelle hierarkiske ledelsesorganer og styringskæder.

Det overordnede mål med et økosystem er at frigøre en fælles værdiskabelse, der ikke alene lader sig frigøre med én aktørs isolerede handlinger.

Det må være succeskriteriet, og det skal være det styrende mindset for sundhedsrådene, nemlig at vi lykkes med at skabe mere værdi for borgerne, end vi kan gøre hver for sig. 

Økosystemer opfattes let som immaterielle og kaotiske organismer, der er svære at styre, fordi vi – med udgangspunkt i de fælles mål vi sætter sammen – skal fokusere lige så meget på vores kollegas mål som på vores egne mål. Det gælder også, selvom kollegaen repræsenterer en anden sektor. 

Og når vi så samtidig skal sikre os, at vi har et tilstrækkeligt ejerskab til bevægelsen hos vores egne fagprofessionelle, så skaber det uforudsigelige processer, når en bevægelse sættes i gang i en del af økosystemet, uden vi helt ved, eller kan forudsige, hvordan andre dele af økosystemet reagerer.

Uforudsigelighed er et grundvilkår

De individuelle medlemmer af sundhedsrådene og som samlet flok må derfor acceptere økosystemernes uforudsigelighed og risiko som et grundvilkår. Samtidig med at de orkestrerer en bredere og mere samstemt forståelse af økosystemers iboende samarbejdsdynamikker og ledelse, der skaber et bedre grundlag for at realisere potentialet i en mere sammenhængende kæde af sundhedsopgaver.

Denne nye opgave for sundhedsrådene – at lede et økosystem – kan dog være en stor udfordring, da de fleste politikere, ledere og medarbejdere er trænet til at arbejde og beslutte i traditionelle hierarkier og derfor i vid udstrækning anvender traditionelle samarbejds- og ledelsesmetoder. 

Det øger risikoen for konflikter, magtkampe, misforståelser, udmarvende forhandlinger og manglende resultater. Og så kan det føre til en lidt for snæver forståelse af, hvad der er muligt og umuligt at påvirke, når relationer og ressourcer i økosystemer skal omdannes til værdifulde (og måske nye) helhedsorienterede løsninger baseret på et populationsbehovs-perspektiv, der imødekommer fremtidens sundhedsbehov.

Men vigtigst af alt bliver det, at vi formår at udskifte ambitionen om at være den bedste sundhedsaktør i sundhedsrådet med ambitionen om at blive den bedste sundhedsaktør for sundhedsvæsenet og dermed for borgerne. 

For at det kan ske, kræver det, at vi finder måder at skabe mandat til at træffe beslutninger og skride til handling i fællesskab. Men hvordan gør man så lige det? 

Fælles mindset afgørende for handlekraft

Enhver forandringsproces – også en transformation af sundhedsvæsenet – begynder med en fælles forståelse af formål, retning og rolle. 

Det vil sige et fælles mindset, der definerer, at vi er en del af det samme økosystem med et noget bredere og dybere udgangspunkt i det fælles værditilbud, vi sammen leverer til borgere og samfund. 

Det kan virke abstrakt, men det er i virkeligheden ganske lavpraktisk. Vi skal bruge tid på at tale om det fælles formål, som vi ofte antager, at alle har en kalibreret forståelse af.

Det handler om at svare på spørgsmål som, hvad er vi her for? Hvad skal der komme ud af det? Hvornår er vi en succes? Og hvordan forstår vi vores egen og hinandens roller? 

Det kræver lyttende dialoger, hvor vi tør stille spørgsmål, som vi måske troede, vi kendte svaret på. Derfor skal vi også i sundhedsrådene skabe rum og tilstrækkelig tid til at træne fælles forståelse som en aktiv disciplin – ikke som en engangs forståelse, men en kontinuerlig praksis.

Når vi løbende gentager, udfordrer og justerer vores fælles forståelse, skaber vi et sundhedsråd, hvor medlemmerne ikke kun deltager med deres titel og repræsentation af en bestemt part, men med deres retning og ressourcer. Og det er netop denne fælles retning, der forvandler et mødeforum til et handlekraftigt økosystem.

Den tavse bremseklods

Mindst lige så afgørende er det, at vi skaber tydelige spilleregler for mandatet i sundhedsrådene. Det handler ikke kun om, hvad vi formelt må, men lige så meget om, hvad vi vil og tør på vegne af hinanden. 

Skal vi lykkes med fælles handling, kræver det, at deltagerne i sundhedsrådene har drøftet og afstemt, hvor langt man må gå uden at skulle hjem og spørge. 

Et fælles mandat er ikke kun en kontrakt – det er en forståelse for, hvor vi bidrager til den fælles opgave i økosystemet. Og den forståelse skal genbesøges ofte. 

Vi ved fra andre sammenhænge, at en uafklaret mandatforståelse fører til, at vigtige beslutninger må sparkes til hjørne og derfor kræver endnu flere møder, endnu mere mødeforberedelse og forhandlinger frem og tilbage. Det har vi ikke tid til.

Økosystemer står ikke stille, så når et medlem har forfald på grund af sygdom eller andet, skal arbejdet i sundhedsrådet ikke stå stille af den grund. 

Vi er derfor nødt til at udfordre vores sædvanlige tilgang til hierarkisk beslutningstagning og se i øjnene, at de forskellige rådsmedlemmer ikke arbejder i takt i deres respektive hjemmeorganisationer, og at de på skift hver især vil være under forskelligt pres i egen organisation, der vil resultere i fravær på møderne i sundhedsrådet. 

Spilleregler skal være tydelige

Så mandat handler altså ikke kun om, hvad vi må beslutte i sundhedsrådet, men i lige så høj grad om, hvordan vi handler på hinandens vegne, især når nogen er forhindret i at deltage, eller når nogen ikke er repræsenteret rundt om bordet. 

Derfor skal vi tage stilling til, hvad der sker, når nogen ikke er der, og hvordan beslutningskraften bevares alligevel.

Det kan blandt andet ske ved at:

• indføre en makkermodel, hvor hver deltager har en fast makker i sundhedsrådet, som kan tale og handle på vedkommendes vegne ved forfald som sygdom eller andet. Makkerne forbereder sig sammen før møderne.
• aftale, at man ved fravær melder ind til formandskabet med sit synspunkt: Hvad mener man om det konkrete punkt på dagsordenen? Hvor går grænserne for, hvad makkeren eller sundhedsrådet må beslutte på det enkelte medlems vegne?
• lave en fælles beslutning om, hvorvidt forfald kan blokere for beslutninger. Skal vi kunne handle, selvom alle ikke er til stede, men hvis der er tilstrækkelig viden og et klart standpunkt meldt ind? Eller skal processen sættes på pause?
• give formandskabet ansvar for at vurdere og facilitere fremdrift ved fravær, herunder behov for opfølgning, hvis der er afgørende uenighed eller usikkerhed.

Ved at have tydelige spilleregler for fravær undgår vi den tavse veto-magt, hvor en tom stol bremser bevægelsen fremad – uanset om den tomme stol var tilsigtet eller ej. I stedet skal vi skabe en kultur, hvor fravær håndteres med respekt, men uden at kompromittere fælles ansvar og retning.

Den nye form for politisk ledelse af sundhedsopgaverne og den samskabende kultur i sundhedsrådene kan med fordel trænes via de 17 forberedende sundhedsråd, som i overgangsåret 2026 vil skulle forberede de endelige sundhedsråds opgaver og virke forud for, at disse træder i kraft 1. januar 2027. 

I den næste artikel sætter vi fokus på værdiskabende koordinationsstrukturer.