Uanset om du er politiker i en kommune eller region, eller du er leder i sundhedsvæsenet, så har din tilgang både i egen afdeling og det tværgående samarbejde betydning allerede nu.
Hvordan vi vælger at handle i denne overgangsperiode, inden sundhedsreformen træder fuldt i kraft 1. januar 2027, former ikke blot starten på sundhedsrådenes arbejde, men også tonen for det samarbejde internt og tværgående, der skal føre reformens intentioner ud i livet.
Hvis vi allerede nu øver os i at tænke og arbejde sammen på nye måder, kan vi gøre overgangsaktiviteterne til en drivkraft for reel forandring, og ikke bare mere af det samme i nye strukturelle rammer.
Fra silo til sammenhæng
Sundhedsreformen fra efteråret 2024, den tilhørende ‘Forårsaftale 2025 om implementering af sundhedsreformen’ og de kommende lovændringer, der forventes fremsat i oktober 2025, sætter en ny retning. En retning mod en fælles sundhedsopgave, nedbrydning af siloer og tættere samarbejde mellem regioner, kommuner og øvrige aktører.
Men retning og nye strukturer er ikke nok. For at skabe reelle forandringer kræver det, at vi også handler og samarbejder på nye måder.
Det, vi gør nu, er med til at skabe fundamentet for, om sundhedsrådene lykkes eller snubler.
Vi er allerede godt i gang med en række overgangsaktiviteter, og de vil få afgørende betydning for, hvordan fremtidens sundhedsråd bliver i stand til at løfte opgaven.
Det handler ikke blot om at vente på nye strukturer og formelle beslutninger, men om allerede nu at lægge fundamentet for den praksis, vi ønsker. En praksis, hvor sundhedsvæsenets parter udvikler en fælles forståelse, et fælles sprog og en ny, samskabende arbejdskultur – både politisk, administrativt og fagligt.
Forberedelse er (stadig) handling
Derfor må vi se overgangsfasen som mere end et organisatorisk mellemrum. Det er en mulighed for at øve nye samarbejdsformer, styrke relationer og sikre, at både medarbejdere, beslutningstagere og politiske ledere er klar til at spille hinanden gode i en ny governance-struktur.
Derfor bør vi spørge, hvad vi gør i vores egne organisationer for at forberede relationerne og ikke kun strukturen?
Overgangsaktiviteter kan for eksempel tage udgangspunkt i nogle af de behov, der opstår hos medarbejderne, der løser opgaverne i dag, beslutningstagere og sekretariater, der betjener sundhedsområdet, eksisterende tværgående fora og ikke mindst politikere, der er optaget af sundhedsopgaverne.
Værn om medarbejderne
De medarbejdere, der løser sundhedsopgaverne i dag, er naturligvis optaget af, om de er knyttet til en eller flere af de opgaver, som er i spil, og hvilken betydning det har for dem.
Nogle, for eksempel inden for psykiatrien, er måske allerede blevet varslet om ændringer i deres opgaver og eventuelt deres fysiske placering.
Her er et højt informationsniveau om og især inddragelse i de konkrete forandringer for netop deres opgaver og referenceforhold – både fakta og forestillede bevægelser – afgørende for ejerskab, engagement og fortsat lyst til ansættelse.
Her kan det være tryghedsskabende for de medarbejdere, der er berørt af forandringerne, at samle sig om en tydeliggørelse af den kernefaglighed, de bringer med ind i reformarbejdet om fremtidens sundhedsvæsen.
Skab et generøst udgangspunkt
Beslutningstagere og sekretariater, der betjener både beslutningstagere og tværgående fora, er, udover en optagethed af ændringer i opgaveportefølje, referenceforhold og tilhørende økonomi, også typisk optaget af at forhandle rammer for fremtiden og handle forberedende.
Forhandling af rammer for fremtiden er ofte naturligt præget af egeninteresse. Her kan de sonderende dialoger, de konkrete forhandlinger og efterfølgende grænseafklarende processer i egen organisation og på tværs være vigtige. Det vil bidrage til at træne perspektivet og give et nyt mindset på den fælles opgave i et sammenhængende sundhedsvæsen.
Relationerne mellem beslutningstagere og sekretariater bør udbygges med en ny og mere samskabende forståelse for understøttelse af intentionerne og målene med sundhedsreformen.
Pas på med visionerne
De tværgående fora – herunder sundhedsklyngerne – kunne godt fristes til at udarbejde visioner for de nye sundhedsråd. Det vil imidlertid lukke muligheden for, at sundhedsrådets opgaver, samarbejdsformer og relationer dannes via en visionsproces. Derfor foreslår vi, at sundhedsklyngerne bør begrænse sig til at give et bud på ambitioner og mål for forberedelsesprocessen.
I tilknytning hertil arbejdes der formentlig allerede med strategi og handleplan for, hvordan disse realiseres sammen med de forberedende sundhedsråd frem mod 1. januar 2027. Herigennem inddrages opgaver beskrevet i ‘Forårsaftale 2025 om implementering af sundhedsreformen’, dvs.:
- Forberedelse og implementering af opgaveflytninger
- Forberedelse af nærsundhedsplaner
- Forberedelse af udmøntning af midler
Hertil kunne med fordel kastes energi efter aktiviteter som:
- Konkret læringsopsamling fra arbejdet i sundhedsklyngerne med bud på, hvilke samarbejder der med fordel kan videreføres
- Procesplan for igangsættelse af sundhedsråd, som blandt andet skal sikre et fælles mindset på opgaven. Herudover proces for drøftelse, beslutning, og eventuel træning i en ny form for politisk ledelse og styringsform
- Skabelon til metode for, hvordan kommuner og regioner kan sikre, at repræsentanterne i sundhedsrådene har politisk og organisatorisk sanktioneret mandat med ‘hjemmefra’
- Udkast til procedurer for udarbejdelse af dagsordner, så drøftelser og beslutninger bliver virksomme
- Udarbejdelse af et fælles katalog af mulige spilleregler for de forskellige typer af møder og i tiden mellem møder, så de kommer til samskabende handling i fællesskab og i egne organisationer
De beskrevne ideer og eksempler på overgangsaktiviteter vil hjælpe flere målgrupper med at anerkende deres virke, faglighed og bringe det mest værdiskabende med videre i en ny governance-struktur. Samtidig vil forberedelsesaktiviteterne skabe større tryghed, understøtte og via tværgående inddragelse medvirke til at lægge de første trædesten i realiseringen af sundhedsreformens ambitioner.
Forberedelsesarbejdet – selv godt orkesteret – gør ikke hele arbejdet, da sundhedsreformen kalder på en række mere grundlæggende forandringer i kommuner og regioner, men også af den politiske ledelse og administrative understøttelse af den fælles sundhedsopgave op mod et sundhedsråd.
Det vender vi tilbage med nogle konkrete bud på i efterfølgende artikler.
