For nylig fik jeg anledning til at rydde op i gamle mails. I processen myldrede det frem med slettemodne beskeder om lokale, regionale og nationale projekter, som jeg på et tidspunkt i fortiden havde været involveret i, men som for længst var opslugt af glemslens tåger.
I hovedparten af projekterne var det umuligt for mig retrospektivt at se, hvad mit bidrag havde medført. Topscoreren var en alenlang mail- og møderække i nationalt regi, hvor den sidste mail sluttede med ordene: ‘Fra projektgruppens side håber vi, at I alle har fået inspiration til arbejdet fremadrettet’. Jeg blev helt træt på bagkant.
Jeg har en fornemmelse af, at ‘det lange seje træk’ og ‘den lange bane’ ville være knap så lange, hvis ikke vi havde omdannet sundhedsvæsenet til en dialogklub, hvor man efter mange timers gruppearbejde i bedste fald har fået ‘inspiration’
Da corona ramte landet, blev kaos og frygt lynhurtigt afløst af korte beslutningsveje og stram evalueringspraksis. Syltekrukker fulde af projekter i inkubationsfasen væltede ned af hylderne, hvorefter nogen fik mandat til at beslutte, at løsningerne var klar til implementering, inden dagen var omme! Der udviklede sig en arbejdsform, som af ledelseseksperter er kaldt for ‘Firemans walking’, fordi man kun kan bevæge sig sikkert fremad i farligt terræn ved med korte mellemrum at vurdere situationen ved at se sig tilbage. I løbet af få måneder dukkede talrige løsninger op – nogle bedre end andre – men agiliteten, engagementet og den brændende platform gjorde det nødvendigt at evaluere og justere med meget korte mellemrum. Der var ikke noget med ‘den lange bane’ og ‘det lange seje træk’.
I sundhedsvæsenet har vi helt sikkert brug for at arbejde med det lange lys på. Men vi har også brug for hurtige afprøvninger i en forpligtende ramme af tæt evaluering. Vi skal fremdyrke medejerskab og frisættelse fra endeløse gruppearbejder, hvor alle skal involveres næsten uanset, hvor perifer en berøring de har med emnet. Hvor ingen i gruppen har mandat til at diktere en retning, og hvor oplevelsen af ansvar er fortyndet til et homøopatisk niveau.
Historien har lagt grunden til et nyt ord for den slags mandat, nemlig et ’coronamandat’. Det er en agil arbejdsform, hvor vi i langt højere grad bemyndiger de grupper, vi nedsætter, til at diktere vejen frem og forpligter dem på tæt opfølgning og justering. Uanset om det er de interregionale forskelle i tolkningen af GDPR, lokale ombygningsprocesser, implementering af retningslinjer, nedbringelse af kontrolundersøgelser eller afvikling af andre aktiviteter, så er fokus efterhånden rettet mere på processen end på udbyttet. Her skal alle høres – uanset hvor mange, vi skal involvere og hvor længe, arbejdet skal stå på. Kombineret med ofte uklare og meget overordnede mål, kan det være svært at vide, hvor konkret svaret skal være, og hvornår vi er færdige.
Jeg har en fornemmelse af, at ‘det lange seje træk’ og ‘den lange bane’ ville være knap så lange, hvis ikke vi havde omdannet sundhedsvæsenet til en dialogklub, hvor man efter mange timers gruppearbejde i bedste fald har fået ‘inspiration’. Et system, hvor fortællingen om medinddragelse kaster en lang række styregrupper, råd, udvalg og andre mødefora af sig. Desværre ofte uden reelt eller endeligt mandat. Måske er det på tide, at vi giver vores fora et eftersyn og bemyndiger dem med de rette beslutningskompetencer, mens vi forpligter dem på tydelige mål, lyttepligt, handlepligt og pligt til at følge tæt op og justere. Sundhedsvæsenet har brug for mere coronamandat.
