Da Rasmus Møgelvang ved årsskiftet byttede jobbet som vicedirektør ud med jobbet som direktør for Rigshospitalet, var noget af det første, han gjorde, at skille sig af med sine tidligere vicedirektørkolleger og danne en ny interim direktion uden dem.

Helt fundamentalt er min grund til at være her den samme, som grunden til at jeg blev læge. Jeg er her for patienternes skyld

Rasmus Møgelvang, direktør, Rigshospitalet

»Hvis jeg skulle være hospitalsdirektør, så skulle det være for at dreje Rigshospitalet i en helt ny retning. Derfor var jeg også nødt til at finde en konstellation med de rigtige kompetencer til at få lavet forandringer og vende den supertanker, som Rigshospitalet er,« forklarer Rasmus Møgelvang.

Resultatet blev en slankere direktion med ham selv, en (endnu konstitueret) vicedirektør og direktørerne fra de syv centre på Rigshospitalet. Det skal blandt andet give den enkelte afdeling mere umiddelbar adgang til direktionen.

»Jeg ønskede at bringe ledelseslagene meget tættere sammen, så der er en samhørighed og en forståelse af, hvorfor vi træffer de valg, vi gør. Alle centerdirektørerne kommer med viden fra deres respektive centre, som de kan bringe i spil, når vi sammen træffer beslutninger for det samlede hospital. På den måde kan vi tale med én stemme,« siger Rasmus Møgelvang.

En blivende løsning

Da Dagens Medicin møder Rasmus Møgelvang i hjørnekontoret på direktionsgangen, afslører han, at den nye direktionsmodel ikke længere er en interim løsning, men permanent.

»Allerede efter få måneder kunne jeg se, at det faktisk gav mening, at de både var en del af direktionen og varetog centerdirektørrollen og fik deres centre til at blomstre, så nu handler det mere om, hvordan vi kan få vores kompetencer i spil. Vores styrker hver især komplimenterer hinanden, og vi står stærkere sammen,« siger Rasmus Møgelvang.

Både centerdirektører, centervicedirektører og afdelingsledelserne har fået nye opgaver, og prisen for at samle ledelsen mere er større travlhed i udviklingsfasen.

»Hele organisationen har fået mere travlt, men jeg tror, at de kan holde til det her og nu, fordi de kan se meningen med det både nu og i fremtiden. Det tager tid at lave sådan en transformation, og udfordringen er at bryde de gamle vaner og arbejde sammen på den måde, der var hensigten, så vi sammen bevæger os i en ny retning,« siger Rasmus Møgelvang.

Rollen som leder

Det er stadig så kort tid siden, at Rasmus Møgelvang befandt sig i klinikken, at han har en kittel liggende på direktørkontoret. Brystlommen føles underligt tom uden stetoskopet, siger han.

Da han tog springet til at blive centerdirektør for Hjertecentret i 2019, valgte han, at ekspertrollen skulle være inden for ledelse og ikke længere det kliniske, men lægefagligheden spiller stadig en fremtrædende rolle.

»Helt fundamentalt er min grund til at være her den samme, som grunden til at jeg blev læge. Jeg er her for patienternes skyld, og det er det, der driver mig til at ville ændre Rigshospitalet og sundhedsvæsenet,« siger Rasmus Møgelvang.

Han siger selv, at lægerollen er så tæt forbundet med hans natur, at det er den, han naturligt falder tilbage på, hvis han bliver presset. Og det er også den, der er udgangspunktet for det udviklingsarbejde, han har beskæftiget sig med, siden han blev vicedirektør.

»Min sprogbrug og forståelse hænger tæt sammen med det at være læge og barn af systemet. Jeg forstår de udfordringer, der bliver italesat, og jeg kender den ramme, direktionens beslutninger skal fungere i, samtidig med at jeg har en forståelse for de problemstillinger, de sundhedsfaglige medarbejdere giver udtryk for,« siger han.

Men hvis man spørger ham, om han savner patienterne, så er svaret nej.

»Jeg må sige, at jeg faktisk stadig føler mig tæt på patienterne. Det kan lyde mærkeligt, når jeg sidder heroppe, men selvom jeg ikke har 1:1-kontakten, er de stadig mit drive.«

Tæt på klinikken

Som øverste chef for mere end 12.000 medarbejdere på et hospital med 320.000 unikke patienter og lige så mange sengedage i 2022, er han ydmyg overfor den ledelsesopgave, han har påtaget sig.

»Jeg kom til en meget hurtig erkendelse af, at jeg ikke var ekspert i ledelse, og allerede da jeg var centerdirektør, begyndte jeg at opsøge feedback fra dem, jeg var leder for. Det har hjulpet mig ekstremt meget at være lydhør overfor, hvordan jeg kan forbedre mig som leder,« siger Rasmus Møgelvang.

Han vil gerne være tilgængelig for medarbejderne, og dagens interview bliver da også ti minutter forsinket af en medarbejder, der spørger ‘har du lige to minutter?’

Det har han ikke altid, og han er nødt til at prioritere benhårdt, hvad han stiller op til. I eftermiddag har en medarbejder 40 års jubilæum, og Rasmus Møgelvang vil gerne forbi med en flaske vin og ønske tillykke. Bevidst om, at det danner præcedens, fordi han nu bliver bemærket på en anden måde.

Den svære erkendelse er, at trods møder i mange forskellige typer af fora og samarbejder, kan han ikke have en relation eller tale med alle de medarbejdere, han gerne vil.

Men blandt andet for at bevare forbindelsen til den kliniske hverdag er han i gang med en besøgsrunde på hospitalets 55 afdelinger.

Det gør han for på den ene side at opleve de dedikerede, stolte medarbejdere, der hele tiden udvikler sundhedsvæsenet og blive smittet af deres begejstring. Og for på den anden side at være til rådighed for dem.

»Jeg vil gerne give dem mulighed for at se, hvem jeg er og opleve, at jeg har åbne ører for det, de mener, er det vigtigste, jeg hører om arbejdet på lige deres afdeling,« siger Rasmus Møgelvang.

Det er blandt andet derfor, at han har en hvid uniform liggende på kontoret, klar til at skifte fra direktøruniformen. Efter interviewet skal han på besøg på Afdeling for Intensiv behandling af nyfødte og mindre børn, hvor afdelingsledelsen tager imod.

Rigshospitalet som fælleseje

Rasmus Møgelvang drømmer om, at Rigshospitalet i fremtiden er mere end bare mursten i København, og i stedet er en meget mere integreret del af det samlede sundhedsvæsen.

»Jeg ser Rigshospitalet som et fælleseje, hvor vi selvfølgelig stadig tilbyder højt specialiserede behandlinger til patienterne, men meget mere end det indgår i et fagligt fællesskab, hvor vi på tværs af landet samarbejder om at sikre patienterne den bedst mulige behandling,« siger han.

Det er en større kulturændring, og for at den skal lykkes, er han nødt til at få andre til at dele samme drøm. Det er den slags leder, han gerne vil være. Én, der kan få andre til at drømme med.

»Jeg trykprøver selvfølgelig mine ideer med dem, der skal være kulturbærere. Men det handler også om at tale med regionsrådspolitikere og andre hospitalsdirektører om det, jeg mener, er sundhedsvæsenets udfordringer og Rigshospitalets rolle i det. Det er jo ikke noget, vi gør på tre måneder, men jeg skal kontinuerligt fortælle om den retning, jeg tænker, vi skal i,« siger han.

Hans tanker har fundament i et arbejde, hvor Rigshospitalet har kortlagt eksisterende viden og analyseret de udfordringer, sundhedsvæsenet står overfor nu og i fremtiden.

»Det er klart, at det er et gæt om fremtiden, men det er et kvalificeret gæt på, hvad vi skal forberede os på og hvordan. Det handler om, hvordan vi kan omstille sundhedsvæsenet, så det bliver muligt at sikre den bedste udredning, den bedste patientbehandling for den enkelte og den bedste inddragelse i at tage de valg.«

Presset fra demografien

En af de udfordringer, alle er enige om kræver nye løsninger, er det demografiske pres. Mængden af ældre og multisyge vokser hurtigere end sundhedsvæsenet kan følge med, samtidig med at der er rekrutterings- og fastholdelsesproblemer i hele sundhedsvæsenet.

»Fremskrivninger viser, at vi allerede i 2030 skal lave 10 procent mere i sundhedsvæsenet, hvis vi fortsætter, som vi gør i dag. Allerede nu har vi 10 procent vakancer, hvis ikke flere, og gruppen at rekruttere fra bliver mindre og mindre. Det dobbeltpres kommer vi ikke om på den anden side af ved bare at fortsætte i samme spor. Vi er nødt til at tænke anderledes,« siger Rasmus Møgelvang.

Hans idé om ‘anderledes’ handler blandt andet om at se på mulighederne for at automatisere manuelt arbejde og på den måde frigøre tid, men også om at få langt tidligere fat i patienterne.

»Vi er nødt til at finde ud af, hvordan vi kan forebygge meget af det, vi ender med at behandle i dag. Hvordan undgår vi, at folk bliver syge, eller i hvert fald så syge, som de gør i dag? Hvordan kommer vi tidligere ud at diagnosticere?«

En del af svaret er udvikling af den prædiagnostik og præbehandling, der allerede bruges på flere områder, som når man via hæl-test identificerer børn, der er i risiko for at udvikle lammelse og derfor kan sætte ind med præventiv behandling. Men det skal udbredes langt mere, og det kræver mere samarbejde på tværs, siger direktøren.

»For at prædiagnostik og præbehandling kan blive langt mere tilgængelig, så er vi nødt til at arbejde sammen på en helt anden måde i sundhedsvæsenet. Og det er det, jeg kalder en digital transformation. At den viden, der er, bliver et fælleseje, så uanset hvor man som patient møder sundhedsvæsenet, så bliver man mødt med den standard. Det er jo ikke noget, der sker i morgen, og det er også supertankeren, der skal vendes.«

Danmark skal droppe kappestriden

Barren for behandling og behandlingstilbud er blevet løftet i Danmark gennem specialisering og standardisering, men i fremtiden skal vi måske til at tænke den modsatte vej, siger Rasmus Møgelvang.

»Der er ingen tvivl om, at standardisering har givet et kæmpe løft, og for eksempel har haft stor betydning for overlevelsen for kræftpatienter. Men det har også betydet, at vi behandler alle patienter på standardmåden, selvom det ikke altid er den bedste behandling for den enkelte patient. Vi har strømlinet systemet så meget, at vi ikke har givet tid til at fokusere på individualiseret behandling, og det er det, vi skal til nu,« siger han og fortsætter:

»Patienterne opfører sig ikke, sådan som vi har organiseret os. De fejler noget på tværs af specialer, på tværs af hospitaler og på tværs af sektorer.«

Kodeordene er mere samarbejde og mindre kappestrid til fordel for at sikre den højeste internationale standard af behandling i Danmark.

»Danmark er jo lille og er både meget digitalt og relationelt forbundet, så jeg mener faktisk, at når det kommer til de højt specialiserede områder, så ville det være meget bedre for os, at vi i virkeligheden kigger ud og ser, hvordan vi konkurrerer med verdenssamfundet i stedet for at konkurrere indbyrdes,« siger Rasmus Møgelvang.

Det er en årelang konkurrencekultur, der skal gøres op med, hvis sundhedsvæsenet skal organisere sig rundt om patienterne i stedet for omvendt, men det er nødvendigt for at kunne skabe større lighed.

»Det er klart, at behandling for meget sjældne tilstande stadig skal samles for at beholde et højt vidensniveau, men på de store områder kan vi i langt højere grad arbejde tættere sammen og dele viden, så der bliver større lighed både socialt og geografisk. Det handler om, hvordan vi organiserer os. Sundhedsvæsenet skal tage ansvar for at sikre, at vi tilbyder den bedste standard, uanset hvem man er, og hvor man bor. Og det er mit job at sikre, at Rigshospitalet tager sin del af det ansvar.«

Tour de Rigshospitalet

Tiden er løbet fra den begejstrede hospitalsdirektør og de venter ovre på Afdeling for Intensiv behandling af nyfødte og mindre børn, hvor Dagens Medicin har fået lov til at følge med.

I gennemsnit når han ét afdelingsbesøg om ugen af en times varighed og det er ‘alt, alt for lidt’, men også det muliges kunst. Selvom det er tidskrævende, har Rasmus Møgelvang allerede besluttet at runden starter forfra hvert år, så han kan få vigtige inputs og afdelingsledelserne kan få lejlighed til at italesætte deres udfordringer.

På afdelingen venter cheflæge Morten Breindahl og chefsygeplejerske Sanne Allermann Beck foran deres fælles kontor.

»Der er ikke mange, der vælger at sidde sammen, hvad er ulemperne ved det?« spørger Rasmus Møgelvang.

Fælleskontoret har eksisteret siden cheflæge Morten Breindahl kom til afdelingen i 2018, og det bliver det nok ved med at gøre.

»Faktisk ikke nogen. Vi oplever, at det betyder, at både læger og sygeplejersker bruger den af os, der lige er på kontoret,« siger cheflægen.

Programmet er pakket og afdelingsledelsen har meget, de sammen med de oversygeplejersker gerne vil fortælle, så de har forberedt både slides og besøg på patientstuerne.

Mange af udfordringerne går igen fra afdeling til afdeling, men på den gamle neonatalafdeling har de fundet en løsning på at systematisere forskningsarbejdet, der fanger Rasmus Møgelvangs interesse. Helt lavpraktisk har afdelingen synliggjort alle forskningsprojekter og deres aktuelle status, så forskningen er en mere integreret del af alles hverdag.

»Det har jeg ikke set andre steder,« kommenterer Rasmus Møgelvang.

Han er tydeligt imponeret over afdelingens forskningsmæssige produktivitet og den måde, de har tilrettelagt arbejdet. Det er den slags inspiration, han tager med sig tilbage til direktionsgangen for at se, om der er grundlag for at udbrede løsningen.

Der bliver også tid til at tale om et samarbejde omkring transport på ECMO-behandling, der sådan set bare mangler et ‘ja’ fra hospitalsdirektøren, inden han hurtigt kan nå at se et par stuer.

På den ene ligger en nyfødt med hjertefejl og selvom Rasmus Møgelvang efterhånden er en halv time forsinket i dagens program, kan han ikke lade være med at spørge ind til den lille piges tilstand. Pigens far er kommende læge og giver en hurtig præsentation i et sprog, der taler til Rasmus Møgelvang.

»Jeg er kardiolog,« forklarer han, inden han må haste videre for at være Rigshospitalets direktør.

Læs mere om ledelse i sundhedsvæsenet:

27. august 2021: »Vi skal ikke bare stemple ind som lønmodtagere, men have ambitioner på faget og patienternes vegne«

25. maj 2023: Interview med Annemarie Zacho-Bro: Ny regionsdirektør i Region Sjælland: »Uligheden og skævheden er stor, men mulighederne er endnu større«