Hvad kan sundhedsvæsenet hente hos Ledelseskommissionen? Her er fire anbefalinger: Fuld fokus på patienten uanset alt andet, topcheferne skal kende driften i detaljer som værn mod politisk styring,  fælles ansvar på tværs af søjler sikrer borgernes forløb, og det er afgørende at udvikle lederne.

Det er nu snart et år siden, at Ledelseskommissionen præsenterede sine anbefalinger. Og det har været rigtig interessant at følge, hvordan anbefalingerne er blevet modtaget, implementeret og diskuteret. Men som kommissionsmedlemmer med sundhedserfaring synes vi stadig, at der mangler noget; nemlig et helt konkret bud på, hvordan lederne i sundhedsvæsenet på baggrund af anbefalingerne fra ledelseskommissionen kan bidrage til en bedre værdiskabelse i sundhedsvæsenet. 

Patienten er central uanset hvad

Vores allerførste overordnede anbefaling lyder ‘Borgeren skal i centrum’. Det er den mest centrale og afgørende anbefaling. Nogle mener, at det er selvindlysende og overflødigt. Vores pointe er, at der er langt igen, og at jo mere professionaliseret en organisation bliver, jo mere kompleks den bliver, jo flere krav den skal opfylde, jo sværere er det faktisk at holde blikket snævert på bolden (her patienten).

Der er altid andre hensyn (økonomi, faglig udvikling, medarbejdere, centralisering), der trækker i den anden retning. Derfor er det altid en ledelsesmæssig opgave – når vindene blæser, når konflikterne trækker op, når prioriteringerne skal finde sted – at se på, hvad patienterne ønsker, og have fokus på at levere dette.

Resultat: Der ligger en stor opgave i både at indhente og bruge viden om patientønsker mere systematisk i sit ledelsesarbejde. Det vil sige at du som leder i stadig stigende grad skal inddrage patienterne, spørge til hvordan de oplevede deres operation, deres behandling, den omsorg de fik, den kommunikation de var udsat for, spørge til ideer til forbedringer, og efterfølgende skal du formå at omsætte disse svar til ny organisatorisk praksis.

Det betyder, at dine nye handlinger i højere grad bliver dataindsamling (også kvalitativ), nye prioriteringer (fordi nogle behandlinger har større effekt og værdi for patienten end andre), nye alliancer og netværk (med dem der leverer den største værdi for patienterne), ny kommunikation (om hvilke ændringer der er nødvendige) – og en dybtfølt forståelse af, at du selv er en vigtig rollemodel og at din egen udlevelse af at ‘have patienten i centrum’ er afgørende for, om du får succes med, at dine medarbejdere rent faktisk også har det.

Det betyder også at du som leder skal kunne analysere struktur og kultur, kunne se på hvilke værdier, der præger organisationen, og kunne vurdere om disse værdier er de samme som patienterne efterspørger. Du skal f.eks. stille dig selv spørgsmål af typen: Tilhører organisationens tid rent faktisk patienterne? Tilhører rummet patienterne? Tilhører sandheden patienterne?

Og vi er på vej i denne retning. Vi ser alliancer, der er igangsat mellem patienter og hospitaler, hvor patient- og pårørenderåd opstår og virker, hvor patientfokusgrupper og samtaler med patienter, der har haft en dårlig oplevelse på hospitalet, vinder indpas. Alle er de rutiner, der bidrager med værdifuld viden, som giver lederne afsæt for at beslutte hvilke organisatoriske ændringer, der skal til for at forbedre patientværdien. For kun i et tæt samarbejde med patienterne og deres pårørende og med medarbejderne, der har deres daglige gang i klinikken, kan vi som ledere skabe et sundhedsvæsen, der løser de opgaver, som danskerne forventer sundhedsvæsenet skal løse.

Topcheferne skal kende sygehusdriften i detaljer

Vores anden vigtigste overordnede anbefaling lyder ‘Forvaltningscheferne skal lede driften og udviklingen af driften’. Hvad betyder det i en sygehuskontekst?

Det betyder, at regionsdirektører og hospitalsdirektører skal ud i driften og derved kende deres sygehusdrift i detaljer. De skal vide, hvor det går godt, og hvor det går mindre godt. De skal vide, hvor der er brug for ekstra hjælp og støtte, og de skal vide, hvor tingene kører så godt, at ledelsesrummet for de pågældende kan være ekstra stort.

Det betyder for regionsdirektørernes vedkommende, at de skal have fokus rettet på driften og ikke kun på det politiske niveau – og deres eget ‘værn’ mod politisk detailstyring skal netop være, at de kender driften på de enkelte hospitaler. Det betyder også, at regionsdirektører og hospitalsdirektører selv tager ledelsesopgaven af hospitalsdirektørerne/afdelingsledelserne seriøst, mødes med dem ofte, følger direktørerne/afdelingslederne og i særdeleshed deres resultater, understøtter dem i deres arbejde, skærmer dem mod unødig styring og dokumentation, som ikke skaber værdi, tager det alvorligt, når de som ledere ikke fungerer, og følger driften tæt. Hvordan går det med patienttilfredsheden? Ventetidsoverholdelse? Operationskapaciteten? Det faglige niveau?

Og mange af jer tænker, at det er i hvert fald ikke noget nyt. Nej, det er det måske ikke, men diskussionen i Ledelseskommissionen handlede netop om hvordan man som forvaltningschef sidder med en unik mulighed for at sammenligne drift på tværs, og derfor har muligheden for at udnytte denne viden til at udvikle den samlede organisation/region i en hensigtsmæssig retning. Det betyder også, at man i mindre grad undskylder de dårligste og i højere grad lærer af de bedste. Og det vil i givet fald være nyt, for trods mange gode intentioner, så halter det stadig med at lære af hinandens bedste resultater og få dem implementeret i praksis.

Forløbet er afgørende, ikke hierarki

Den tredje anbefaling med stor relevans i sundhedssektoren er at ‘Politikere og offentlige ledere på alle niveauer skal skabe klare og sammenhængende forløb på tværs af relevante enheder til gavn for borgerne’.

Også her har vi et klart forbedringspotentiale. Ofte har vi i hospitalsregi hørt ‘jamen vi ved jo ikke hvad der foregår i almen praksis og i kommunerne’. Underforstået at når styringen ligger i et andet regi, så er det svært at samarbejde om patientforløb.

Men fælles ansvar er afgørende. Det er borgerens forløb, der er det afgørende, ikke styringskæder og hierarki. Det betyder, at den offentlige leder i langt højere grad skal tænke i det, vi kalder ‘relationel koordinering’ – det vil sige, at man skal ud og opbygge frugtbare hensigtsmæssige relationer til aktører uden for den sædvanlige organisatoriske sfære.

Og det gælder ikke kun for ledere på regionsniveau, men i særdeleshed for ledere på hospitals- og afdelingsledelsesniveau, og det kræver andre ledelsesmæssige værktøjer end vanligt. Nu er det ledelsesmæssige mandat et andet. Nu handler det om det fælles populationsansvar, at appellere til et højere mål om at have gode patientforløb på tværs, og det kræver gode relationer, overtalelse, kommunikation, nye incitamenter, nye typer af ansvarliggørelse og mindre fokus på retningslinjer og bestemmelsesveje.

Det kræver nytænkning og det kræver mod, men der er ingen tvivl om at det er et af de områder, hvor vi kan skabe den allerstørste værdiforøgelse for borgerne.

Ledelsesudvikling som personalegode

Til slut den sidste anbefalelsesværdige anbefaling: ‘Al ledelsesudvikling skal med udgangspunkt i konkrete organisatoriske målsætninger kombinere viden, refleksion og handling. Ledelsesudvikling skal ikke gives som et personalegode’.

Egentlig er det noget provokerende at antyde, at ledelsesudvikling er et personalegode. For der er ingen tvivl om, at den offentlige sektor har brug for dygtige ledere. Kompleksiteten og de mange forventninger og krav til de offentlige ledere er stor. Det gælder også i sundhedsvæsenet, og hvis vi skal lykkes med at skabe et stærkt offentligt sundhedsvæsen med høj patienttilfredshed og opbakning fra befolkningen, så er der et stort behov for at udvikle eksisterende og kommende ledere. Og netop derfor skal ledelsesudvikling tage afsæt i de konkrete udfordringer, som en organisation står med.

Det betyder, at enhver ledelsesudvikling begynder med en problemdiagnosticering. Hvor er vi på vej hen? Hvilke områder skal styrkes? Hvad er vores achilleshæl? Er vi gode nok til at finde nye veje til gavn for patienterne? Hvordan ser den enkelte afdelings LUP-tal ud? Har vi udfordringer med kommunikationen? Kan vi samarbejde og vise retning?

Har vi tillid til hinanden? Deler vi værdier? Er kulturen den rette? Handler vi i tilstrækkelig grad? Driver vi ledelse på baggrund af data? Og først derefter må man som leder se på, om disse kompetencer kan læres i egen organisation eller om et af de mange tilbud fra uddannelsesinstitutioner, kursusudbydere, konsulenter og HR-afdelinger passer med det behov man har i organisationen. Og hvis man præsenteres for en MPA eller en innovationstur til Californien, så studerer man programmet og indholdet og vurderer om det har gode vinkler på netop de problemer, organisationen oplever. Kun på den måde vil man kunne sikre, at de ressourcer – både medarbejdertid og økonomiske – der bruges på lederudvikling anvendes mest effektivt i forhold til at skabe den største værdiforøgelse for organisationen.  

Der er nok at tage fat på. Strukturændringer eller ej.

Kommentarer

  1. Et væsentligt og fokuseret udtræk fra Ledelseskommisionens anbefalinger, med potentiale til at skabe betydelige positive forandringer. Det lyder enkelt, men vi er ikke der endnu.

Skriv kommentar