Epidemier med nye og udfordrende infektionssygdomme vil blive flere i fremtiden. Det er et vilkår, som følger af blandt andet klimaforandringer og øget migration. Alene de sidste godt ti år har vi set H5N1- og H7N9-influenza hos mennesker, ebola i Afrika, zika i Sydamerika, SARS, MERS og nu senest COVID-19. Der er ingen tvivl om, at det er et vilkår, som sundhedsvæsenet skal være forberedt på.

Betydningen af COVID-19 har som bekendt været voldsom for såvel det enkelte individ som for hele verdenssamfundet. Derfor skal alle sejl sættes til, så erfaringerne bliver indarbejdet i vores sundhedsvæsen. Alt det, vi kan gøre bedre næste gang, skal på plads, mens vi er i fredstid.

Der er meget at tage fat på. For eksempel planer for velgennemtænkte forskningsprojekter, så vi hurtigst muligt kan lære en ny sygdom at kende og dermed kan udvikle medicin og strategier til forebyggelse og behandling.

Der skal desuden være større forsyningssikkerhed, tydeligere organiseringer og kommandoveje, veldefinerede, robuste beredskabsplaner med løbende øvelser, velforberedte kommunikationsstrategier og meget mere. Det er bare at sætte sig ned og beskrive behovene – vi har fået masser af ny viden og erfaringer at trække på.

Fredstid kan skygge for tiltag

Det vanskelige bliver at holde fokus på – og interesse for – sådanne tiltag i fredstid. Simpelthen fordi der vil komme så mange andre hastende og alvorlige udfordringer, der skal løses, og fordi ordsproget ‘ude af øje, ude af sind’ også gælder for pandemier. Det gør dog ikke nødvendigheden mindre. Derfor skal vi holde fast i fokus, så det forebyggende samfundsberedskab bliver forankret dybt i den politiske dagsorden.

Samtidig mener jeg, at vi kan bruge erfaringerne fra coronakrisen til mere end at forberede os på kommende pandemier. Vi kan bruge nye samarbejdsformer på tværs af hele samfundet til at løse nogle af de mange massive udfordringer i vores sundhedsvæsen lige nu.

For bare at nævne nogle få: Flere vil få brug for sundhedsydelser, færre personer til at løse opgaven, ny dyr teknologi og en kulturændring i de kommende generationer med opprioritering af ‘min egen tid’ i forhold til en traditionel lønningspose optjent på bestemte fremmødetider og med forudbestemte arbejdsopgaver.

At løse de udfordringer hurtigst muligt vil kræve nye og anderledes tilgange, hvor vi skaber resultater i samarbejde uden skelen til, hvilke professioner med hvilke tilhørsforhold der bidrager.

Den arbejdsform oplevede vi i høj grad under coronakrisen. Med lynets hast skabte forskere, fonde, myndigheder, universiteter, medicinalvirksomheder og politikere helt ny videnskab i helt nye konstellationer. Dette eksemplificeret i evaluering af smitterisiko blandt personale, effekt af vaccinationsindsats og etablering af senfølgeklinikker.

Nye ideer til organisering blev grebet, udført og implementeret med lynets hast som for eksempel hjemmetest og drive-in-testmuligheder. Vidensdeling til samfundet blev etableret i tæt samarbejde mellem fagfolk, politikere, administratorer og journalister. Alt i alt en ekstrem implementering af nytænkning på ultrakort tid gennem samarbejde.

Motiverende børnebog

Nogle vil måske indvende, at al fokus jo også var rettet mod coronaen, at der var mange andre områder i sundhedsvæsenet, som led, og at man aldrig ville kunne overføre fremgangsmåden til ‘fredstid’.

Jeg er enig i, at mange andre områder led under coronaen, men jeg føler mig overbevist om, at vi kan indføre lignende samarbejdsformer i fredstid.

Der er flere teorier for, hvad der skal til for at skabe handling og forandring. John Kotters oprindelige teori om forandringsledelse tager udgangspunkt i en ‘brændende platform’, altså at der skal være en oplevelse af en massiv trussel. Det må man sige var opfyldt for den tidlige fase af coronakrisen. Men frygt er langtfra den eneste motivation for at skabe forandringer.

I børnebogen ‘Den lille prins’ af forfatteren Antoine Saint-Exupéry findes følgende citat:

‘Hvis du vil have bygget et skib, skal du ikke kalde folk sammen for at tilvejebringe tømmer eller tilvirke redskaber. Du skal ikke uddelegere opgaver til dem eller fordele arbejdet – men du skal vække deres længsel efter oplevelserne på det store åbne hav’.

En vision for sundhedsvæsenet

Der er flere interessante tilgange i det citat, som jeg mener er relevante for, hvordan vi tænker på organisering og forandring i sundhedsvæsenet. For det første kan handling ske i fredstid uden frygt og brændende platforme – hvis visionen er kommunikeret stærkt nok. Det er der mange eksempler på som en månelanding og en Tesla-elbil.

Men hvad er visionen egentlig for den danske sundhed?

Ofte har jeg indtryk af, at det handler mere om målopfyldelse eller umiddelbar problemhåndtering end om et drømmescenarie. Kan visionen for dansk sundhed forstås, føles og fornemmes langt ind i kroppen? Åbne spørgsmål, som i sig selv kræver masser af samarbejde at indkredse svarene på.

Men ikke desto mindre spørgsmål, som vi ikke kommer uden om, hvis vi vil skabe nytænkende løsninger på sundhedsvæsenets udfordringer med samme idérigdom og samarbejdsvillighed som under coronakrisen.

En anden pointe i citatet fra ‘Den lille prins’ er at ‘undlade at tilvirke redskaber og uddelegere og fordele arbejdet’.

Brug for nytænkning

Gennem mine 30 år som læge er graden af uddelegering og fordeling samt krav til at anvende specifikke redskaber i løsning af opgaven blot vokset og vokset. Den tilgang har bestemt kastet gode resultater af sig som for eksempel kræftpakkerne. Men spørgsmålet er, om det er en tilstrækkelig tilgang, når der er behov for nye, kreative løsninger.

Som anført ovenfor så vi gode resultater af andre tilgange, når det handler om hurtigt at finde nye løsninger. Tilgange, hvor der bliver efterladt mere plads til at samarbejde om at finde de nye og rette redskaber på tværs af faglige og sektorielle skel.

Hvorfor er det så vigtigt med samarbejde på tværs af fagligheder og aktører? Hvis vi skal finde nye og kreative løsninger i fællesskab, også i fredstid, så er mangfoldighed en vigtig kvalitet. Her må holdninger og eventuelle fordomme parkeres, så fokus bliver på opgaven.

Uanset om man repræsenterer en patientorganisation, en bestemt region, en sundhedsfaglig organisation, et medicinalfirma, en NGO, et universitet eller et bestemt politisk parti, så må alle være ligeværdige, uanset professionel baggrund, motivation og holdninger.

Politiske partiers berettigelse er jo netop at have holdninger, så derfor ser jeg en nødvendighed i, at vi som samfundsborgere selv må tage del i ansvaret for nye og kreative løsninger og ikke blot forvente, at ‘det ordner politikerne nok’.

NPM har haft sin tid

Mangfoldighed er også et spørgsmål om personlige præferencer. Insights-testen måler præferencer i forskellige farver. Blandt andet en ‘blå type’, hvis præference er at være punktlig, præcis, omhyggelig og detaljeorienteret, men i mindre grad kreativ, nytænkende og dristig.

Jeg har den allerstørste respekt for ‘blå typer’, men gad vide, om der gennem de seneste 30 år har været en favorisering af den type i administrationen og ledelsen af det danske sundhedsvæsen?

Måske der også er et potentiale for flere nytænkende og kreative løsninger, hvis vi i sundhedsvæsenets stillingsopslag efterspørger en større diversitet i personlige præferencer og ikke i særlig grad efterspørger profiler veltilpasset paradigmet for ‘new public management’.

Under alle omstændigheder er der brug for, at erfaringerne fra coronakrisen bliver taget alvorligt og indarbejdet i vores sundhedsvæsen. Både når det handler om at opbygge et tidssvarende beredskab til fremtidige pandemier, men også når det handler om at lære af de positive erfaringer:

At vi kan skabe nye løsninger og utrolige resultater på sundhedsområdet på kort tid gennem mangfoldigt samarbejde.